TUGAS KULIAH SDM INTERNASIONAL

Tugas Individu

Mencari kasus SDM dlm perusahaan internasional non Yahudi. Misalnya:persamaan kesempatan kerja,pelecehan seksual,PHK,diskriminasi (agama,orientasi seksual,gender,ras),perubahan organisasi,perampingan struktur,stress kerja,kompensasi,perekrutan dll.Dikumpulkan mulai pertemuan kedua.Satu lembar di blog ini,yg asline mgk berlembar2 dipresentasikan di kelas.Cth kasus dpt dilihat di buku SDM Gary Dessler.Cth buku (tapi mahal) the toyota way dll.Materi tdk boleh dr buku agar menambah khasanah keilmuwan SDM kita.

7 responses to this post.

  1. Posted by tri prasetyo AS on April 12, 2009 at 12:44 pm

    Membawa LGEIN Meraih Sukses

    Sukses yang telah diraih LGEIN selama ini tak lepas dari key success factor Lee, Kee-Ju dalam memimpin perusahaan asal negeri Ginseng ini.

    Sejak menjabat President Director PT LG Electronics Indonesia, 1 Januari 2005, berbagai prestasi telah ditorehkan oleh Mr. Lee, Kee-Ju. Awalnya ia ditugaskan oleh Kantor Pusat LG Electronics di Korea untuk menggabungkan LG Electronics Indonesia (LGEIN) dengan lokasi pabrik di Legok, Tangerang dan LG Electronics Display Devices Indonesia (LGEDI) dengan pabrik di Cibitung, Bekasi, menjadi satu perusahaan elektronika dengan nama LG Electronics Indonesia (LGEIN).

    Kini, di bawah kepemimpinannya, kinerja perusahaan sangat baik. Produksi LGEIN telah merambah ke seluruh dunia dengan komposisi ekspor 80% dan domestik 20%.

    Atas dasar pencapaian itu, Pemerintah Indonesia melalui Badan Pengembangan Ekspor Nasional (BPEN) pada tahun 2006 dan 2007 memberikan penghargaan Primaniyarta kepada LGEIN. Bahkan, berdasarkan survey Gfk-lembaga survey independent internasional yang berkantor pusat di Jerman-menyatakan LGEIN selama kurun waktu 2007 meraih “Best No. 1 Sales” untuk TV Plasma, Lemari Es, Mesin Cuci, Home Theatre Systems, Audio Hi Fi, dan Monitor Komputer LCD.

    Berbagai prestasi yang diraih LGEIN menjadi motivasi bagi seluruh karyawan yang jumlahnya ribuan. Apalagi menurut Lee, Kee-Ju, sebagai negara besar yang memiliki populasi sangat besar pula, Indonesia sangat potensial untuk industri elektronika.

    “Kondisi seperti itu jangan dijadikan kendala tapi tantangan yang harus diolah menjadi peluang. Indonesia masih menjadi prospek bisnis yang sangat menjanjikan bagi LG,” ujarnya.

    Saat ini LGEIN menguasai pangsa pasar di hampir seluruh lini produk elektronika. TV Plasma sekitar 40%, seluruh jenis monitor komputer mulai tipe konvensional dikisaran 35%, tipe layar datar (flat) sebesar 71% ditambah tipe layar LCD sekitar 35%. Untuk produk audio video, pangsa pasar untuk tipe audio home systems sekitar 25% dan tipe home theatre systems sekitar 45%. Sedang produk lemari es dan mesin cuci mencapai 25%.

    Untuk mengatasi berbagai tantangan yang dihadapi, secara eksternal Lee, Kee-Ju melakukan komunikasi dan koordinasi dengan pihak-pihak terkait, seperti Pemda maupun departemen/dinas. Secara internal ia mengembangkan budaya open communications mulai dari level paling atas hingga terbawah.

    Sebagai perusahaan PMA (Penanaman Modal Asing), LGEIN merasa ikut bertanggung jawab secara aktif dalam mengembangkan lingkungan di sekitar perusahaan agar lebih maju. Secara rutin kegiatan CSR (Corporate Social Responsibility) dilakukan melalui program “LG Love School” dalam bentuk dukungan laboratorium komputer di sekolah-sekolah baik di sekitar pabrik maupun kantor cabang pemasaran LGEIN.

    Hingga saat ini telah terealisasi 10 tahap di sekolah yang berbeda seperti di Banjarmasin dan Yogyakarta. “Anak-anak sekolah menjadi future customer bagi LG dan melalui aktivitas itu selain memberi dukungan bagi mereka juga image dan awareness yang sangat positif dalam pikiran mereka.”

    Semua keberhasilan yang telah dicapai LGEIN tak terlepas dari gaya kepemimpinan yang diterapkan Lee, Kee-Ju. Ia selalu memberikan kesempatan ke semua staf untuk menyampaikan masukan dan pendapat guna didiskusikan bersama dengan mempertimbangkan plus minus nya. Dari sini diperoleh strategi selanjutnya yang diikuti dengan kunjungan ke toko-toko, dealer produk LG, dan pusat-pusat perbelanjaan agar dapat melihat kondisi riil yang terjadi.

    “Leadership dengan memberikan kepercayaan dan pendelegasian ke local employee sehingga menjadi kesempatan bagi seluruh karyawan untuk menunjukkan kemampuan,” tandasnya.

    Key success factor Lee, Kee-Ju dalam memimpin LGEIN sangat sederhana. Ia memotivasi karyawan untuk bekerja profesional dan mengutamakan kualitas hasil yang terbaik dengan berkonsentrasi pada evaluasi selama proses kerja. Salah satunya melalui program Waste Elemination yaitu untuk menghilangkan hal-hal yang tidak diperlukan seperti mengatur efektivitas waktu kerja, pengaturan stock barang baik komponen dan lainnya serta berbagai hal yang berindikasi pemborosan.

    Pola berpikir diarahkan pada logika dengan analisa obyektifitas rasional agar terhindar dari conflict of interest. Kecepatan dan ketepatan kerja menjadi prinsip dasar bekerja atau dikenal dengan istilah fast execution. Keterbukaan komunikasi atau open communications untuk mengembangkan prinsip “we not I” akan membuat kenyamanan bekerja bagi semua karyawan LGEIN.

    “Aktivitas seperti value day–sebagai bentuk apresiasi karyawan yang telah bekerja selama ini dengan baik. Misalnya, dalam bentuk olahraga bersama serta hiburan seni dan budaya. Selain itu kegiatan family day untuk memberi kesempatan bagi seluruh karyawan bersama dengan anggota keluarga,” paparnya.

    Lantas apa motto Anda dalam bekerja? “Bekerja cepat, tepat, sesuai tenggat kerja serta berpikir beyond the limit berorientasi pada kualitas hasil didasarkan pada efektivitas dan efisiensi.”

    “Raih kesuksesan hidup dengan perjuangan semaksimal mungkin. Berpikir logic dan berkomunikasi dengan empathy.” Itulah filosofi hidup Lee, Kee-Ju. Syam

  2. Posted by mufti zakaria on Mei 1, 2009 at 1:24 pm

    Peningkatan Mutu.
    Proses penjaminan mutu bukan hanya aktivitas untuk memastikan
    bahwa mutu yang dijanjikan dapat terpenuhi melainkan juga meliputi
    usaha peningkatan mutu berkelanjutan melalui kegiatan, monitoring
    dan evaluasi (monev), evaluasi diri, audit, dan benchmarking.
    Siklus penjaminan mutu dimulai dengan penetapan standar mutu
    yang ingin dicapai dalam kurun waktu tertentu dan selanjutnya standar
    ini dilaksanakan dengan upaya semaksimal mungkin agar dapat
    terpenuhi. Untuk melihat kemajuan pelaksanaan standar tadi dan untuk
    memastikan bahwa arah pelaksanaan ini sesuai dengan rencana, perlu
    dilakukan monitoring dan evaluasi. Evaluasi diri dilakukan terutama
    untuk melihat kekuatan dan kelemahan satuan pendidikan kaitannya
    dengan upaya pemenuhan standar. Tahapan selanjutnya adalah Audit
    Mutu Akademik Internal untuk melihat kepatuhan terhadap standar
    mutu yang telah ditetapkan. Hasil-hasil yang diperoleh dari tahapan
    monitoring dan evaluasi, evaluasi diri, dan audit mutu internal serta
    ditambah dengan masukan dari seluruh stakeholders, digunakan
    sebagai pertimbangan di dalam melakukan peningkatan mutu.
    Ada dua macam peningkatan mutu yaitu peningkatan mutu untuk
    mencapai standar mutu yang ditetapkan dan peningkatan mutu dalam
    konteks peningkatan standar mutu yang telah dicapai melalui
    benchmarking. Apabila hasil evaluasi diri dan audit menunjukkan bahwa
    standar mutu yang telah ditetapkan belum tercapai, maka harus segera
    dilakukan tindakan perbaikan untuk mencapai standar tersebut.
    Sebaliknya apabila hasil evaluasi diri dan audit menyatakan bahwa
    standar mutu yang ditetapkan telah tercapai, maka pada proses
    perencanaan berikutnya standar mutu tersebut ditingkatkan melalui
    benchmarking. Benchmarking adalah upaya pembandingan standar baik
    antar bagian internal organisasi maupun dengan standar eksternal
    secara berkelanjutan dengan tujuan untuk peningkatan mutu.
    Tujuan peningkatan mutu adalah untuk pencapaian standar mutu
    yang telah ditetapkan bagi satuan pendidikan yang belum memenuhi
    standar tersebut, sedangkan bagi satuan pendidikan yang telah
    memenuhi standar mutu, peningkatan mutu bertujuan untuk peningkatan
    standar baru, dan yang tidak kalah pentingnya adalah dalam rangka
    pemuasan stakeholders.
    6.2. Benchmarking
    Benchmarking adalah pendekatan yang secara terus menerus
    mengukur dan membandingkan produk barang dan jasa, dan prosesproses
    dan praktik-praktiknya terhadap standar ketat yang ditetapkan
    oleh para pesaing atau mereka yang dianggap unggul dalam bidang
    tersebut. Dengan melakukan atau melalui benchmarking, suatu
    organisasi dapat mengetahui telah seberapa jauh mereka dibandingkan
    dengan yang terbaiknya.
    Benchmarking adalah suatu kegiatan untuk menetapkan standar dan
    target yang akan dicapai dalam suatu periode tertentu. Benchmarking
    dapat diaplikasikan untuk individu, kelompok, organisasi ataupun
    lembaga. Ada sebagian orang menjelaskan benchmarking sebagai uji
    standar mutu. Maksudnya adalah menguji atau membandingkan
    standar mutu yang telah ditetapkan terhadap standar mutu pihak lain,
    sehingga juga muncul istilah rujuk mutu.
    Secara umum benchmarking digunakan untuk mengatur dan
    meningkatkan kualitas pendidikan dan standar akademik. Benchmarking
    dapat merupakan perbandingan antara proses dan sistem yang telah
    dirancang tersebut dengan fungsi pendidikan tinggi yang harus
    dilaksanakan semua PT.
    Dalam banyak cara dan bentuk, bahkan mungkin tanpa disadarinya,
    banyak lembaga pendidikan terutama pendidikan tinggi telah senantiasa
    bergelut dengan benchmarking. Mereka senantiasa telah
    membandingkan diri mereka dengan kolega dan PT lain, disertai
    pengharapan peningkatan pada jumlah mahasiswa yang diterima, dana
    yang diterima, nilai akreditasi, dan prestise.
    Perguruan tinggi sebenarnya telah lama memiliki tradisi knowledgesharing
    (berbagi pengetahuan) yang direalisasikan melalui pertemuanpertemuan
    ilmiah, seminar, publikasi, mailing-list, dan kegiatan bersama
    lainnya. Benchmarking sebenarnya bukanlah barang baru, karena
    kenyataannya selama ini sudah dijalankan, mungkin istilahnya saja yang
    baru muncul belakangan ini.
    Benchmarking bukanlah meng-copy atau menjiplak. Ini adalah proses
    mempelajari, mengamati orang lain atau organisasi lain dan
    mengadaptasi praktik-praktik baik mereka untuk dapat diterapkan dalam
    organisasi sendiri. Lebih daripada sekedar penetapan tujuan,
    benchmarking dipergunakan untuk memahami proses yang dipakai
    untuk mencapai hasil-hasil yang terbaik tersebut.
    Pertama-tama benchmarking harus melibatkan penelitian dan
    pemahaman tentang prosedur kerja internal sendiri, kemudian mencari
    ”praktik terbaik” pada organisasi atau lembaga lain, kemudian
    mencocokkannya dengan yang telah diidentifikasi dan akhirnya
    mengadaptasi praktik-praktik itu dalam organisasinya sendiri untuk
    meningkatkan kinerjanya. Pada dasarnya, benchmarking adalah suatu
    cara belajar dari orang lain secara sistematis, dan mengubah apa kita
    kerjakan.
    Tiga pertanyaan mendasar yang akan dijawab oleh proses
    benchmarking adalah:
    1. Seberapa baik kondisi kita sekarang? (Evaluasi Diri)
    2. Harus menjadi seberapa baik? (Target)
    3. Bagaimana cara untuk mencapai yang baik tersebut? (Rencana
    Tindakan)
    6.2.1 Proses Benchmarking
    Proses benchmarking biasanya terdiri dari enam langkah yaitu:
    1. Menentukan Apa yang Akan Di-benchmark
    Hampir segala hal dapat di-benchmark: suatu proses lama yang
    memerlukan perbaikan; suatu permasalahan yang memerlukan solusi;
    suatu perancangan proses baru; suatu proses yang upaya-upaya
    perbaikannya selama ini belum berhasil.
    Perlu dibentuk suatu Tim Peningkatan Mutu yang akan menyelidiki
    proses dan permasalahannya. Tim ini akan mendefinisikan proses yang
    menjadi target, batas-batasnya, operasi-operasi yang dicakup dan
    urutannya, dan masukan (input) serta keluarannya (output).
    2. Menentukan Apa yang Akan Diukur
    Ukuran atau standar yang dipilih untuk dilakukan benchmark-nya
    harus yang paling kritis dan besar kontribusinya terhadap perbaikan dan
    peningkatan mutu. Tim yang bertugas me-review elemen-elemen dalam
    proses dalam suatu bagan alir dan melakukan diskusi tentang ukuran
    dan standar yang menjadi fokus. Contoh-contoh ukuran adalah misalnya
    durasi waktu penyelesaian, waktu penyelesaian untuk setiap elemen
    kerja, waktu untuk setiap titik pengambilan keputusan, variasi-variasi
    waktu, jumlah aliran balik atau pengulangan, dan kemungkinankemungkinan
    terjadinya kesalahan pada setiap elemennya. Jika
    memang ada pihak lain (internal dan eksternal) yang berkepentingan
    terhadap proses ini maka tuntutan atau kebutuhan (requirements)
    mereka harus dimasukkan atau diakomodasikan dalam tahap ini. Tim
    yang bertugas dapat pula melakukan wawancara dengan pihak yang
    berkepentingan terhadap proses tersebut (dapat pula dipandang sebagai
    pelanggan) tentang tuntutan dan kebutuhan mereka dan
    menghubungkan atau mengkaitkan tuntutan tersebut kepada ukuran dan
    standar kinerja proses. Tim kemudian menentukan ukuran-ukuran atau
    standar yang paling kritis yang akan secara signifikan meningkatkan
    mutu proses dan hasilnya. Juga dipilih informasi seperti apa yang
    diperlukan dalam proses benchmarking ini dari organisasi lain yang
    menjadi tujuan benchmarking.
    3. Menentukan kepada Siapa akan Dilakukan Benchmark
    Tim Peningkatan Mutu kemudian menentukan organisasi yang akan
    menjadi tujuan benchmarking ini. Pertimbangan yang perlu adalah
    tentunya memilih organisasi lain tersebut yang memang dipandang
    mempunyai reputasi baik bahkan terbaik dalam kategori ini.
    4. Pengumpulan Data/Kunjungan
    Tim Peningkatan Mutu mengumpulkan data tentang ukuran dan
    standar yang telah dipilih terhadap organisasi yang akan di-benchmark.
    Pencarian informasi ini dapat dimulai dengan yang telah dipublikasikan:
    misalkan hasil-hasil studi, survei pasar, survei pelanggan, jurnal, majalah
    dan lain-lain. Barangkali juga ada lembaga yang menyediakan bank data
    tentang benchmarking untuk beberapa aspek dan kategori tertentu. Tim
    dapat juga merancang dan mengirimkan kuesioner kepada lembaga
    yang akan di-benchmark, baik itu merupakan satu-satunya cara
    mendapatkan data dan informasi atau sebagai pendahuluan sebelum
    nantinya dilakukan kunjungan langsung.
    Pada saat kunjungan langsung (site visit), tim benchmarking
    mengamati proses yang menggunakan ukuran dan standar yang
    berkaitan dengan data internal yang telah diidentifikasi dan dikumpulkan
    sebelumnya. Tentu akan lebih baik jika ada beberapa obyek atau proses
    yang dikunjungi sehingga informasi yang didapat akan lebih lengkap.
    Asumsi yang perlu diketahui adalah bahwa organisasi atau lembaga
    yang dikunjungi mempunyai keinginan yang sama untuk mendapatkan
    informasi yang sejenis dari lembaga yang mengunjunginya yaitu adanya
    keinginan timbal balik untuk saling mem-benchmark.
    Para pelaku benchmarking telah dapat menyimpulkan bahwa
    kunjungan langsung kepada organisasi dengan praktik terbaik dapat
    menghasilkan pandangan dan pemahaman yang jauh lebih dalam
    dibandingkan dengan cara-cara pengumpulan data yang manapun.
    Kunjungan ini memungkinkan kita untuk secara langsung berhubungan
    dengan “pemilik proses” yaitu orang-orang yang benar-benar
    menjalankan atau mengelola proses tersebut.
    5. Analisis Data
    Tim Peningkatan Mutu kemudian membandingkan data yang
    diperoleh dari proses yang di-benchmark dengan data proses yang
    dimiliki (internal) untuk menentukan adanya kesenjangan (gap) di antara
    mereka. Tentu juga perlu membandingkan situasi kualitatif misalnya
    tentang sistem, prosedur, organisasi, dan sikap. Tim mengindentifikasimengapa terjadi kesenjangan (perbedaan) dan apa saja yang dapat
    dipelajari dari situasi ini. Satu hal yang sangat penting adalah
    menghindari sikap penolakan; jika memang ada perbedaan yang nyata
    maka kenyataan itu harus dapat diterima dan kemudian disadari bahwa
    harus ada hal-hal yang diperbaiki.
    6. Merumuskan Tujuan dan Rencana Tindakan
    Tim Peningkatan Mutu menentukan target perbaikan terhadap proses.
    Target-target ini harus dapat dicapai dan realistis dalam pengertian
    waktu, sumber daya, dan kemampuan yang ada saat ini; juga sebaiknya
    terukur, spesifik, dan didukung oleh manajemen dan orang-orang yang
    bekerja dalam proses tersebut. Kemudian tim dapat diperluas dengan
    melibatkan multidisiplin yang akan memecahkan persoalan dan
    mengembangkan suatu rencana untuk memantapkan tindakan spesifik
    yang akan diambil, tahapan-tahapan waktunya, dan siapa-siapa yang
    harus bertanggung jawab.
    Hasil ini akan diserahkan kepada para pelaksana penjaminan mutu
    (executive) untuk kemudian memantau kemajuan dan mengidentifikasi
    persoalan-persoalan yang timbul. Ukuran dan standar dievaluasi secara
    bertahap, barangkali diperlukan penyesuaian-penyesuaian terhadap
    rencana untuk dapat mengatasi halangan dan persoalan yang muncul.
    Juga para pelaksana memerlukan umpan balik dari mereka yang
    berkepentingan terhadap proses dan hasilnya (stakeholders).
    Kesenjangan standar mungkin saja tidak dapat dihilangkan karena
    target organisasi terus saja berkembang dan memperbaiki diri. Yang
    lebih penting dari semata-mata mengejar kesenjangan adalah
    menjadikan benchmarking sebagai suatu kebiasaan, yang akan
    mendorong untuk terus memperbaiki diri. Jika perlu bahkan dapat dibuat
    atau dibentuk suatu departemen atau divisi tersendiri yang bertanggung
    jawab melaksanakan benchmarking secara terus menerus
    (berkelanjutan).
    Proses benchmarking ini mempunyai banyak keuntungan.
    Benchmarking mendorong terciptanya suatu budaya perbaikan terus
    menerus, menghargai orang lain dan prestasinya dan membangun
    indera dan intuisi akan pentingnya perbaikan yang dijalankan terus
    menerus tersebut. Jika suatu jaringan dan kemitraan dalam
    benchmarking telah terbentuk maka berbagai praktik baik dan terbaik
    dapat saling dibagi di antara mereka.
    Benchmarking dapat dilakukan secara:
    1. internal benchmarking, dilakukan di dalam lingkup perguruan tinggi
    itu sendiri. Bisa dilakukan internal benchmarking antar program
    studi dalam satu fakultas, atau antar unit atau fakultas dalam satu
    PT itu sendiri. Dalam kenyataan pasti bisa diperbandingkan
    standar antar mereka atau untuk memperbandingkan standar
    kualitas yang dipakai.
    2. external benchmarking, dilakukan dengan benchmarking terhadap
    lembaga atau PT lain, baik yang menyangkut satu program studi
    tertentu ataupun satu unit atau fakultas tertentu, baik di dalam
    maupun di luar negeri.
    Benchmarking yang sebenarnya akan mendorong kita untuk melihat
    jauh ke dalam proses-proses di pesaing kita (atau sejawat kita) yang
    sejenis, yang barangkali diimplementasikan dengan lebih baik dan
    terbukti memberikan kualitas hasil atau keluaran yang lebih baik. Juga
    benchmarking ini dapat membantu untuk mendapatkan ”jalan pintas”
    untuk mencapai tujuan (target), dengan meniru maka banyak hal dapat
    dihemat, antara lain kita dapat lebih mempersingkat proses
    pembelajaran (learning process), mengurangi kemungkinan kegagalan
    karena bisa belajar dari kegagalan dan kesalahan orang lain.
    Hasil dari proses benchmarking dapat berupa:
    1. proses atau prosedur yang baru untuk standar atau target yang
    tetap/lama:
    situasi ini dapat terjadi apabila target atau standar yang telah
    ditetapkan ternyata sulit untuk dicapai atau proses/ metodenya
    gagal terus mencapai standar tersebut.
    2. standar baru yang lebih baik:
    keadaan ini dapat terjadi dalam upaya meningkatkan mutu dengan
    memperbaiki atau meningkatkan standar yang telah tercapai.
    3. proses atau prosedur baru dan standar baru:
    hal ini dapat terjadi saat belum pernah dibuat standar atau
    prosedur sebelumnya, jadi merupakan suatu kegiatan atau tolok
    ukur yang baru.
    Bagan 5.
    6.3. Prosedur Peningkatan Mutu
    Di dalam siklus penjaminan mutu terdapat tahapan ketika satuan
    pendidikan harus melakukan peningkatan mutu. Tahapan peningkatan
    mutu ini didahului dengan kegiatan monitoring dan evaluasi, evaluasi
    diri, dan audit mutu akademik internal. Dalam hal standar mutu yang
    ditetapkan telah dicapai, peningkatan mutu dilakukan dengan penetapan
    standar baru melalui proses benchmarking.
    6.3.1. Penetapan Standar Baru melalui Benchmarking.
    Penetapan standar baru perlu dilakukan dalam rangka peningkatan
    mutu satuan pendidikan setelah dipenuhinya standar mutu lama.
    Penetapan standar mutu baru ini salah satunya dapat dilakukan melalui
    proses benchmarking. Benchmarking tidak hanya sekedar memindahkan
    sistem mutu satuan pendidikan benchmark ke satuan pendidikan yang
    melakukan benchmarking, tetapi masih perlu dilakukan penyesuaian,
    penyempurnaan, dan kiat untuk mengimplementasikannya karena
    budaya dan potensi sumber daya yang berbeda.
    Bagan 6. Siklus peningkatan mutu berkelanjutan (Peningkatan Mutu, Dikti,6.3.2. Prosedur Peningkatan Mutu
    Kegiatan Peningkatan mutu dalam suatu siklus dimulai dengan
    pembentukan tim peningkatan mutu oleh satuan pendidikan atau dapat
    juga menugaskan salah satu komponen dalam struktur organisasai
    penjaminan mutu yang ada. Tim ini bertugas menyusun rekomendasi
    peningkatan mutu yang diajukan kepada pengelola satuan pendidikan.
    Rekomendasi peningkatan mutu disusun berdasarkan hasil laporan
    monitoring dan evaluasi, evaluasi diri, dan audit mutu baik internal
    maupun eksternal serta memperhatikan masukan dari seluruh
    stakeholders. Rekomendasi ini berupa usulan tindakan yang sebaiknya
    dilakukan oleh pengelola satuan pendidikan untuk mencapai standar
    mutu yang telah ditetapkan atau usulan standar mutu baru (hasil
    bechmarking) yang lebih tinggi daripada standar yang telah dicapai. Tim
    peningkatan mutu ini juga melakukan proses benchmarkingPembentukan/penugasan
    tim peningkatan mutu
    1. Pimpinan satuan pendidikan
    membentuk tim peningkatan mutu
    (ad-Hoc) atau menugaskan salah
    Bagan 7. Proses Benchmarking yang Dilakukan oleh Tim Peningkatan Mutu
    satu komponen struktur organisasi
    penjaminan mutu yang ada dengan
    menerbitkan SK
    ?
    Pengumpulan laporan
    monev + evaluasi diri +
    audit mutu + masukan
    stakeholders
    2. Tim peningkatan mutu
    mengumpulkan data laporan
    monitoring dan evaluasi, evaluasi diri,
    audit mutu, dan masukan dari
    stakeholders.
    ?
    Analisis data temuan dan
    benchmarking
    3. Tim peningkatan mutu menganalisis
    data laporan monitoring dan evaluasi,
    evaluasi diri, audit mutu, dan
    masukan dari stakeholders serta
    melakukan benchmarking.
    ?
    Perumusan rekomendasi
    peningkatan mutu
    4. Tim peningkatan mutu merumuskan
    rekomendasi tindakan peningkatan
    mutu
    ?
    Penyerahan rekomendasi
    peningkatan mutu
    5. Tim Peningkatan Mutu menyerahkan
    rekomendasi kepada pengelola
    satuan pendidikan
    ?
    Pembubaran tim
    peningkatan mutu
    6. Pengelola satuan pendidikan
    membubarkan tim peningkatan mutu
    ?
    Peningkatan mutu dengan
    mempertimbangkan
    rekomendasi tim
    peningkatan mutu
    7. Pengelola satuan pendidikan
    melakukan peningkatan mutu dengan
    mempertimbangkan rekomendasi tim
    peningkatan mutu

  3. Posted by fajar purnomo on Mei 1, 2009 at 2:34 pm

    Tokyo (ANTARA News/AFP) – Perusahaan informasi teknologi Jepang, Toshiba Corp, akan mengurangi lagi 3.900 karyawannya pada Maret tahun depan sebagai upaya mengatasi kesulitan di masa kelesuan ekonomi global, kata pejabat Toshiba, Jumat.
    Grup elektronik itu tidak akan memperbaharui kontrak karyawannya, yang kebanyakan dari mereka adalah pekerja temporer, kata Executive Vice President Fumio Muraoka kepada pers.
    Toshiba, yang telah memberhentikan 4.500 karyawan temporernya, telah memperingatkan pada pagi hari ini bahwa perseroannya akan mengalami rugi bersih 350 miliar yen (3,5 miliar dolar) selama tahun anggaran 2008 yang tutup bulan lalu, lebih besar dari perkiraan sebelumnya.
    Pada saat yang sama perseroan memperkirakan rugi operasi yang lebih kecil sebesar 250 miliar yen, dibandingkan 280 miliar yen yang diproyeksikan sebelumnya.
    Bahkan, Toshiba tidak optimistik untuk melihat adanya lingkungan bisnis yang membaik. “Kondisinya masih tampak sama dengan 2009 ini,” katanya Muraoka.
    (*)

  4. Posted by tri prasetyo on Mei 3, 2009 at 10:31 am

    Peran Asuransi Kesehatan dalam Benchmarking Rumah Sakit
    Oleh Orie Andari (Direktur Utama PT Asuransi Kesehatan Indonesia)
    Senin, 26 Feb 2001 10:11:40

    Pdpersi, – Pendahuluan

    Kesehatan merupakan kebutuhan mendasar dari setiap manusia untuk dapat hidup layak, produktif, serta mampu bersaing untuk meningkatkan taraf hidupnya. Perkembangan teknologi dalam bidang kesehatan berjalan dengan pesat dalam abad terakhir ini, yang manfaatnya dapat dinikmati oleh masyarakat luas. Namun demikian jangkauan pelayanan kesehatan ini masih terbatas; artinya masih banyak masyarakat yang belum mampu menikmati pelayanan kesehatan yang bermutu. Hal ini sangat ditentukan oleh sistem pelayanan kesehatan yang berlaku di suatu negara.

    Badan Kesehatan Dunia WHO (World Health Organitation) untuk pertama kalinya telah mengadakan analisis terhadap sistim kesehatan di 191 negara di dunia, yang hasilnya telah dipublikasikan pada tanggal 21 Juni 2000 pada “The World Health Report 2000 – Health Systems Improfing performance”. Analisis yang dilaksanakan dengan menggunakan 5 performance indecator ini, menunjukkan bahwa Perancis mempunyai sistem kesehatan yang baik, diikuti oleh Italia, Spanyol, Oman, Austria, dan Jepang. USA yang proporsi biaya pelayanan kesehatan terhadap GDP-nya tinggi (dibanding negara lain) hanya menduduki rangking ke 37, sedangkan biaya kesehatannya hanya 6 persen dari GDP, menduduki rangking ke 18.

    Hal ini menunjukkan bahwa mutu sistem pelayanan kesehatan tidak semata- mata ditentukan oleh besarnya biaya yang dikeluarkan untuk pembiayaan kesehatan tersebut. Director General WHO Dr Gro Harlem Brundtland menyatakan, pesan utama dari laporan ini adalah bahwa kesehatan dan kesejahteraan masyarakat dunia sangat tergantung pada sistem kesehatan yang diberlakukan bagi masyarakat. Walaupun perkembangan telah terjadi dengan pesat dalam dekade terakhir ini, namun hampir di semua negara terjadi underutilisasi dari resoucrces yang ada. Dampak dari sistem kesehatan yang tidak tepat paling dirasakan oleh masyarakat miskin, yang akan semakin terdorong kepada kemiskinan akibat tidak adanya perlindungan finansial terhadap kesehatan.

    Salah satu rekomendasi kunci dari laporan tersebut adalah agar negara- negara mengembangkan asuransi kesehatan dengan cakupan populasi yang luas. Agar dapat mempunyai cakupan populasi yang luas, maka sistem kesehatan dalam suatu negara harus disusun dalam suatu tatanan yang terintegrasi antara sistem pelayanan itu sendiri dengan sistem pembiayaan.

    Asuransi Kesehatan

    Gangguan kesehatan (penyakit) adalah suatu kondisi yang tidak dapat diprediksikan timbulnya, namun hampir pasti akan terjadi dalam suatu siklus kehidupan setiap manusia. Dengan perkataan lain, penyakit adalah salah satu “resiko” yang dihadapi oleh setiap manusia yang selanjutnya akan berdampak kepada biaya. Prevalensi terjadinya rasio sakit serta “severity” dari risiko sakit tersebut pada setiap individu sangat bervariasi, dan dipengaruhi oleh berbagai faktor, baik faktor internal maupun eksternal yang mempengaruhi individu tersebut.

    Melihat karakteristik tersebut diatas, maka biaya yang timbul akibat ganggaun kesehatan (penyakit) merupakan obyek yang layak diasuransikan. Asuransi Kesehatan adalah suatu sistem pembiayaan kesehatan yang telah dilaksanakan sejak jaman dahulu. Bentuk yang paling awal dikenal pada masyarakat Cina, yaitu membayar kepada dokter pada waktu sehat dan mendapat pelayanan pada waktu sakit, tanpa perlu membayar lagi. Asuransi kesehatan yang terbatas pada jaminan pengobatan akibat kecelakaan telah dilaksanakan pada masa kerajaan Romawi. Tradisi ini diteruskan ke Eropa pada abad pertengahan, dan pada abad ke 17 mulailah diterapkan asuransi kesehatan bagi pelaut, yang menjadi cikal bakal dari asuransi kesehatan modern.

    Dalam perjalanannya asuransi kesehatan telah mengalami perkembangan secara substansial, baik dari sifatnya (wajib/sukarela; social/social-regulated/commercial), jenis pertanggungan (accident/sickness/disability/accidental death & dismemberment/hospitalization & surgery/special sicness), kepesertaan (group/individu), maupun sifat asuransi (conventional/managed care).

    Asuransi kesehatan yang paling mutakhir adalah managed care, dimana sistem pembiayaan dikelola secara terintegrasi dengan sistem pelayanan. Asuransi Kesehatan dengan model managed care ini mulai dikembangkan di Amerika. Hal ini timbul oleh karena dengan sistem pembiayaan kesehatan yang lama inflasi biaya kesehatan terus meningkat jauh diatas inflasi rata-rata, sehingga digali model lain untuk mengatasi peningkatan biaya kesehatan. Managed care dengan model HMO pada dasarnya sudah mulai diterapkan pada tahun 1983 yaitu oleh kaisar Permanente Medical Care Program; tetapi secara meluas mulai diterapkan pada tahun 1973, yaitu dengan diberlakukannya HMO Act, pada periode pemerintahan Noxon.

    Pada hakekatnya, managed care adalah suatu konsep yang masih terus berkembang, sehingga belum ada suatu definisi yang satu dan universal tentang managed care. Namun demikian secara umum dapat didefinisikan bahwa managed care adalah suatu sistem dimana pelayanan kesehatan terlaksana secara terintegrasi dengan sistem pembiayaan, yang mempunyai 5 elemen sebagai berikut:
    penyelenggaraan pelayanan oleh provider tertentu (selected provider)
    ada kriteria khusus untuk penetapan provider
    mempunyai program pengawasan mutu dan managemen utilisasi
    penekanan pada upaya promotive dan preventive
    ada financial insentive bagi peserta yang melaksanakan pelayanan sesuai prosedur

    Perbedaan fundamental antara asuransi kesehatan tradisional dengan managed care adalah sebagai berikut:

    TRADISIONAL MANAGED CARE
    Benefit terbatas menyeluruh
    Provider bebas tertentu/selected
    Fungsi pelayanan & pembiayaan terpisah terintegrasi
    Risiko Finansial ditanggung sendiri oleh perusahaan asuransi ditanggung bersama dengan provider
    Sistem pembayaran provider FFS negosiasi, prepayment (kapitasi, budget system)
    Financial incentive untuk pengendalian biaya -/sedikit +
    Pengendalian mutu tidak terlibat terlibat

    Dengan managed care berarti badan pengelola dana (perusahaan asuransi) tidak hanya berperan sebagai juru bayar, sebagaimana berlaku pada asuransi traditional, tapi ikut berperan dalam dua hal penting, yaitu pengawasan mutu pelayanan (quality control) dan pengendalian biaya (cost containment).

    Sebagaimana disebutkan dimuka, salah satu elemen managed care adalah bahwa pelayanan diberikan oleh provider tertentu, yaitu yang memenuhi kriteria yang ditetapkan meliputi aspek administrasi, fasilitas sarana, prasarana, prosedur, dan proses kerja atau dengan istilah lain meliputi proses bisnis, proses produksi, sarana, produk dan pelayanannya. Dengan cara ini maka pengelola dana (asuransi) ikut mengendalikan mutu pelayanan yang diberikan kepada pesertanya.

    Dengan penerapan manajeman utilisasi, berarti perusahaan asuransi ikut memantau setiap utilisasi pelayanan oleh peserta. setiap utilisasi pelayanan dan biayanya direkam (recording), analisa (analizing), dan diberikan umpan balik (feedback) kepada provider, baik dari segi pemanfaatan pelayanan maupun dari biaya yang digunakan. Untuk pelaksanaan kegiatan ini harus ada sistim infirmasi yang baik dengan data yang akurat dan mutakhir.

    Jadi dapat disimpulkan bahwa dalam sistem pembiayaan kesehatan secara managed care, semua pihak terkait, yaitu pengolahan dana, pemberi pelayanan, dan peserta secara aktive ikut berperaan dalam pengendalian mutu dan biaya pelayanan.

    WHO didalam The World Health Report 2000 – Health Systems: improving pervormance juga merekomendasikan untuk mengembangkan sistem pembiayaan secara “pre payment”, baik dalam bentuk asuransi, tax, maupun social security.

    Sistem Kesehatan haruslah dirancang sedemikian rupa, sehingga bersifat terintegrasi antara sistem pelayanan dan sistem pembiayaan, mutu terjamin (quality assurance) dengan biaya terkendali (cost containment).

    Indonesia dengan kondisi yang sangat turbulensial dalam berbagai hal pada saat ini, serta dengan keterbatasan resources yang ada, maka sistem managed care merupakan pilihan yang tepat dalam mengatasi masalah pembiayaan kesehatan.

    Benchmarking pada Rumah Sakit

    Untuk adanya kesamaan pandang terhadap pengertian “Benchmarking”, dibawah ini disamping beberapa pengertian: “benchmarking is a continuous process of comparison, projection, and implementation ” (H. James Harrington and james S.Harrington, 1996). Dalam pengertian tersebut sangat ditekankan adanya proses yang terus menerus berkesinambungan dalam hal membandingkan, membuat proyeksi dan juga dalam pelaksanaan program.

    “benchmarking is an external focus on internal activities, fungtions or options in order to achieve continuous improvement “. (C.J McNair, CMA and Kathleen H.J. Leibfried, 1992). Dalam pengertiannya lebih ditekankan kepada pengamatan ekternal untuk melihat kegiatan/program, fungsi-fungsi maupun operassional dalam organisasi sendiri dalam rangka peningkatan atau keberhasilan yang berkesinambungan.

    Dari definisi kedua diatas dapat diambil kesimpulan bahwa: “benchmarking adalah suatu cara yang sistematik dan berkesinambungan untuk dapat mengidentifikasi produk-produk unggulan, pelayanan yang prima, proses yang effisienda efektif, sistem operasi organisasi yang tepat dan dapat dilaksanakan, dalam rangka menekan biaya, memperpendek siklus produksi (dalam suatu rumah sakit adalah pelayanan yang cepat), serta dapat meningkatkan kepuasan pelanggan”.

    Bagaimana dengan rumah sakit?

    Konsep “mutu” dalam pelayanan kesehatan telah tumbuh dan berkembang sejak dekade 80-an, cara-cara untuk meningkatkan kualitas pelayanan di RS terus dikembangkan, salah satunya melalui “quality assurance”. Dengan kemajuan tehnologi khususnya dibidang informasi maka mutu saja tidaak cukup, namun tuntutan juga terhadap percepatan kinerja (velocity in pervormance), yang berkembang sejak dekade 90-an dimana hal tersebut juga merupakan salah satu faktor untuk memenangkan persaingan. Oleh karena itu berbagai upaya dalam rangka peningkatan pelayanan terus dikembangkan oleh manajemen rumah sakit.

    Dewasa ini, RS sudah berkembang kearah suatu industri, tidak hanya sekedar sebagai “socio-economic unit” apalagi hanya sekedar sebagai unit saja, namun sudah berkembang sebagai “revenue centre” bahkan sebagai “profit centre”.

    Kita menyadari bahwa industri rumah sakit adalah industri yang padat karya, padat tehnologi dan padat modal, oleh karena itu dalam menghadapi era globalisasi, dimana kompetisi akan semakin keras, tentunya dunia perumah sakitan harus berbenah diri, harus mengambil langkah-langkah antisipasif karena yang akan ikut bermain sebagai pendatang baru adalah mereka-mereka yang sudah “World Class”.

    Tuntutan pelanggan (pengguna jasa rumah sakit), baik sebagai individu maupun industri misalnya asuransi kesehatan akan lebih banyak dan semakin transparan.

    Bagaimana rumah sakit dapat mensejajarkan diri dan dapat unggul dalam berkompetisi dengan para pendatang baru yang sudah “World Class” tadi, salah satunya adalah dengan melakukan benchmarking.

    Pada industri, ada 4 area/klasifikasi untuk benchmarking yaitu proses bisnis, sarana, produk dan pelayanan (services). Keempat area tersebut pada rumah sakit juga dapat dilaksanakan, yang manivestasinya sebagai berikut:

    Proses bisnis: organisasi dan management RS termasuk didalamnya sistem yang anut dan dikembangkan (sistem keuangan, sistem informasi dll).
    Proses produksi: pada RS lebih kearah profesionalisme (sistem dan prosedur).
    Sarana: alat-alat diagnostik dan penunjang diagnostik, untuk tindakan, komputer untuk kegiatan manajemen dan administratif (termasuk MIS), sarana perawatan.
    Produk dan pelayanan: antara lain lama pasien dirawat, infeksi nosokomial, kematian dirumah sakit, moral hazard, waktu tunggu untuk suatu tindakan, obat yang rasional, kepuasan pasien dll.
    Dengan melakukan benchmarking, maka RS akan dapat mempromosikan diri apakah masuk dalam kategori “world class”, “country class”, posisi diatas rata-rata RS, posisi dibawah rata-rata RS namun masih dalam kategori baik, RS yang “tidur” ataukah RS yang bermasalah.

    Dengan benchmarking diharapkan dapat mempertemukan antara tuntutan pelanggan (Individu dan asuransi kesehatan) serta produk yang ditawarkan oleh rumah sakit. Perlu kita cermati bersama kecenderungan di beberapa daerah di Indonesia, seperti di Sumatera Utara khususnya di Medan, dan juga di Pontianak Kalimantan Barat, banyak sekali masyarakat kedua daerah tersebut lebih memilih RS di Penang dan Kunching bila memerlukan perawatan di RS daripada di daerahnya. Malahan di Pontianak dikoordinasikan oleh perorangan.

    Perkembangan selanjutnya diharapkan dengan pengelompokan tersebut maka dengan sendirinya akan tercipta standar-standar sesuai dengan kelas/kelompok rumah sakit itu sendiri.

    Dengan mengetahui posisi tersebut, maka upaya-upaya untuk perbaikan dan peningkatan akan menjadi lebih mudah.

    Menyadari perkembangan yang ada, patut menjadi pertanyaan kita bersama, apakah sistem akreditasi RS yang di kembangkan saat ini masih valid ?

    Ekspektasi Perusahaan Asuransi terhadap Rumah Sakit

    Salah satu keunggulan kompetitif dari suatu perusahaan asuransi adalah apabila perusahaan asuransi tersebut mempunyai provider network yang luas bermutu dan profesional. Di dalam managed care untuk memperoleh provider network yang bermutu biasanya diterapkan ” credentialling” yaitu suatu metode untuk mereview kinerja provider, meliputi riwayat kerja, malpraktek, education & training, utilisasi pelayanan dan rujukan, tingkat kepuasan & keluhan pasien, dan status sertifikasi mutu yang dimiliki (akreditasi).

    Dari data yang diperoleh melalui Icredentialling ini dapat dinilai apakah suatu provider layak menjadi bagian provider network atau tidak. Komponen-komponen dalam dalam “credentialling?ini yang perlu mendapat perhatian dari manajemen RS dan tentunya sama atau menjadi bagian dari area benchmarking rumah sakit, agar rumah sakit dapat diikut sertakan sebagai anggota jaringan asuransi kesehatan. Proses credentialling ini akan diulang (recredentialling) secara periodik, biasanya setiap 2 (dua) tahun.

    Kinerja rumah sakit dalam memberi pelayanan kepada peserta secara tidak langsung akan memberi dampak terhadap penilaian konsumen terhadap perusahaan asuransi kesehatan yang menanggung konsumen tersebut. Perlu juga disadari bersama bahwa baik rumah sakit maupun perusahaan asuransi kesehatan keduanya dapat terkena UU No 8 tahun 1999 tentang Perlindungan konsumen. Karena sifat kerjasama keduanya, maka hal tersebut harus menjadi perhatian bersama, untuk tidak saling dirugikan.

    Didalam sistem kesehatan secara managed care, perusahaan asuransi dan pemberi pelayanan kesehatan berada pada posisi yang saling berkaitan dan saling membutuhkan. Perusahaan asuransi membutuhkan provider untuk melayani pesertanya, dan sebaliknya provider juga membutuhkan perusahaan asuransi sebagai pasar potensialnya. Jadi dalam sistem bisnisnya, keduanya ini mempunyai bergaining power yang sama kuat, sehingga mekanisme kerjasama yang dirancang juga harus menggunakan prinsip win-win.

    Secara garis besar faktor penting yang menjadi titik berat perhatian perusahaan kesehatan terhadap rumah sakit adalah sebagai berikut:

    1. Efisiensi
    Sebagai badan/lembaga keuangan perusahaan asuransi memberi perhatian besar terhadap efisiensi. Efisiensi dalam pelayanan kesehatan ditekankan kepada optimalisasi pelayanan/pelayanan sesuai kebutuhan medis, dan menghindari terjadinya overutilisasi. Organisasi, sistem dan prosedur yang diterapkan di RS harus menunjang kearah efisien dan efektifitas.

    2. Kesesuaian (Appropriateness)
    Banyak pelayanan kesehatan yang memberikan efek samping yang negatif pada pasien. Oleh sebab itu pemberian pelayanan sesuai indikasi medis dan tidak berlebihan selain berdampak efisiensi juga melindungi pasien dari hal-hal yang tidak diinginkan, misalnya adanya moral hazard. Penggunaan obat-rasional perlu menjadi komitmen bersama.

    3. Ketersediaan (Availability)
    Masalah sarana dan prasarana penting untuk menjadi perhatian. Pelayanan yang tersedia di rumah sakit haruslah lengkap sesuai dengan kebutuhan masyarakat; baik secara medis maupun non medis, hal ini akan mempermudah pasien dan juga menghemat biaya.

    4. Waktu (Timeliness)
    Banyak hal pelayanan kesehatan yang sesuai dengan waktu; kasus emergency memerlukan tindakan yang cepat dan akurat. Waktu tunggu yang lama baik untuk keperluan administratif maupun untuk tindakan medis, sering menjadi penyebab keluhan utama pasien. Hal ini sangat berkaitan dengan proses bisnis dan proses produksi rumah sakit.

    5. Kelangsungan Pelayanan (Continuity)
    Salah satu karakteristik pelayanan kesehatan adalah memerlukan pelayanan yang berkelanjutan. Sejalan dengan itu maka rumah sakit harus dapat menjamin ketersediaan pelayanan kesehatan secara berkesinambungan, dengan pelayanan dan mutu yang terkendali dan senantiasa terus ditingkatkan.

    6. Keamanan (Safety)
    Keamanan pelayanan merupakan tuntutan utama dari samua pihak. Karena pelayanan kesehatan mengandung risiko yang tidak kecil maka untuk keamanan pasien, profesionalisme seluruh petugas rumah sakit harus dapat dijamin. Upaya malpraktek harus dicegah dan upaya peningkatan profesionalisme petugas harus merupakan komponen pokok dari manajemen rumah sakit.

    7. Perhatian dan kepedulian (Respect & Caring)
    Pelayanan pasien dengan penuh perhatian adalah sikap yang sangat diharapkan dari seluruh jajaran rumah sakit. Memanusiakan manusia, mendahulukan yang tua, ramah dalam pelayanan akan sangat membantu keseluruhan proses pelayanan.

    Bagi perusahaan asuransi itu sendiri, perlu membuat standard-standar terhadap RS yang akan di harapkan dapat masuk jaringan dengan membuat pembobotan terhadap komponen komponen tersebut diatas. Sedangkan bagi RS yang ingin menjadi anggota jaringan asuransi kesehatan, setelah mengetahui tuntunan asuransi kesehatan tersebut, dalam rangka memenangkan kompetisi, seyogyanya mengambil langkah-langkah untuk benchmarking dimana komponen tuntutan asuransi kesehatan tersebut, merupakan item untuk proses benchmarking selanjutnya.

    Perkembangan selanjutnya, akan terjadi seleksi alamiah terhadap RS dimana akan terjadi pengelompokan RS sesuai hasil benchmarking.

    Penutup

    Dengan meningkatkan biaya pelayanan kesehatan yang makin tidak terkendali serta mengantisipasi perkembangan industri RS yang cenderung mengikuti mekanisme pasar, maka pilihan yang tepat untuk pembiayaan kesehatan adalah asuransi kesehatan namun demikian mengingat kondisi ekonomi negara dan masyarakat, serta keterbatasan sumber daya yang ada, perlu dikembangkan pilihan asuransi kesehatan dengan suatu pendekatan yang efisien, efektif dan berkualitas agar dapat menjangkau masyarakat luas.

    Untuk itu sudah saatnya di kembangkan asuransi kesehatan nasional dengan managed care sebagai bentuk operasionalnya. Dengan cakupan asuransi yang akan semakin luas maka akan diperlukan pula jaringan pelayanan (RS) yang semakin luas pula.

    Tuntutan terhadap pelayanan yang berkualitas baik terhadap penyelenggara asuransi kesehatan maupun penyelenggaraa pelayanan kesehatan akan semakin meningkat, demikian pula dalam kerjasama bisnisnya, keduanya mempunyai keterikatan dan ketergantungan yang tinggi, maka keduanya harus senantiasa meningkatkan performansinya secara terus menerus, terlebih lagi dalam rangka menghadapi pesaing dari luar.

    Upaya peningkatan yang berkesinambungan tidak hanya menjadi tanggung jawab pemberi pelayanan kesehatan saja tetapi juga bagi penyelenggara asuransi. Dan benchmarking sebagai salah satu metoda untuk peningkatannya perlu pula dilaksanakan oleh perusahaan asuransi.

    Artikel ini disampaikan pada Seminar Benchmarking Rumah Sakit di Jakarta, 27 Juli 2000

  5. Posted by Tri Prasetyo AS on Mei 7, 2009 at 1:44 pm

    7. Benchmarking
    Tuesday, 30 October 2007 05:30
    E-mail Print PDF

    1. Pengantar

    Sistem Penjaminan Mutu Perguruan Tinggi (SPMPT) adalah instrumen untuk meningkatkan standar dan kualitas penyelenggaraan perguruan tinggi. Konsep dasar SPMPT adalah peningkatan kualitas secara bertahap, terstruktur, dan berkelanjutan sesuai dengan kemampuan perguruan tinggi yang melaksanakan. Pada prinsipnya perguruan tinggi harus melakukan continuous quality improvement. Untuk mencapai keberhasilan dalam SPMPT, diperlukan berbagai strategi dasar, yaitu (i) Ditjen DIKTI menetapkan pedoman penjaminan mutu, (ii) perguruan tinggi menggalang komitmen, (iii) perguruan menetapkan standar mutu pada prodi/jurusan, (iv) perguruan tinggi menetapkan dan menjalankan organisasi dan mekanisme kerja penjaminan mutu, (v) perguruan tinggi melakukan benchmarking mutu secara berkelanjutan baik ke dalam maupun ke luar negeri (Ditjen DIKTI, 2003). Dengan demikian, penetapan standar pendidikan dan mekanisme penjaminan mutu adalah otoritas perguruan tinggi.

    Di perguruan tinggi, benchmarking (‘pembandingan’ atau ‘patok duga’) adalah metode mengukur unjuk kerja proses penyelenggaraan pendidikan tinggi untuk mengidentifikasi praktik unggul (best practices) yang bertujuan untuk mempercepat peningkatan mutu secara berkelanjutan. Standar Akademik UGM (2006) menetapkan bahwa Unit Pelaksana Akademik (fakultas/prodi/program diploma/sekolah pascasarjana) harus melakukan benchmarking.

    2. Sejarah Benchmarking

    Pada mulanya konsep benchmarking berkembang di bidang perindustrian. Awal tahun 1950-an banyak pengusaha Jepang mengunjungi beberapa perusahan di Amerika Serikat dan negara-negara Eropa barat. Tujuan kunjungan mereka adalah berusaha mendapatkan dua masukan, yaitu teknologi dan penerapan bisnis atau praktik baik. Masukan itu dikemas dalam bentuk perjanjian kerja. Dari tahun 1952 hingga tahun 1984 tidak kurang dari 42.000 perjanjian kerja telah ditandatangani. Hampir semua perjanjian itu berkisar tentang alih teknologi terbaik dan “segala sesuatu” (know-how) yang dimiliki negara barat. Jepang menggunakan proses “mengambil dan memanfaatkan” untuk kemajuan industrinya. Pada tahun 1960-an industri-industri Jepang telah menyamai industri-industri barat. Keberhasilan Jepang dalam menggunakan teknologi barat untuk melakukan benchmarking terhadap kinerja mereka sendiri, merupakan bukti reputasi mereka di dalam kancah perdagangan.

    Namun istilah benchmarking baru muncul pada permulaan tahun 1980-an dan menjadi trend dalam manajemen sebagai alat untuk meningkatkan kinerja perusahaan pada tahun 1990-an. Bahkan pada tahun 1990 separuh dari perusahaan-perusahaan yang termasuk dalam Fortune 500 menggunakan teknik benchmarking.

    3. Konsep Benchmarking

    Benchmarking adalah metode mengukur unjuk kerja proses penyelenggaraan pendidikan tinggi (sesuai dengan standar yang disepakati) untuk mengidentifikasi praktik unggul (best practices) yang bertujuan mempercepat peningkatan mutu secara berkelanjutan. Konsep benchmarking telah disampaikan oleh Ki Hadjar Dewantara beberapa puluh tahun lalu. Konsep yang diajukan dengan bahasa Jawa itu, adalah 3N, yaitu Niteni ‘memperhatikan dengan seksama’, Niru ‘mencontoh/memanfaatkan’, dan Nambahi ‘mengadaptasi/ memperbaiki/menyempurnakan’

    Niteni adalah upaya yang dilakukan oleh sebuah perguruan tinggi untuk memperhatikan berbagai praktik unggul pihak lain. Upaya itu dapat dilakukan dengan kunjungan ke institusi lain baik di Indonesia maupun di luar negeri atau mengakses website. Dari berbagai praktik unggul, dipilih yang sesuai dengan kondisi dan budaya serta potensi yang dimiliki.
    Niru adalah upaya perguruan tinggi untuk mencontoh atau memanfaatkan praktik unggul yang telah dipilih. Ada baiknya bila sebelum mencontoh atau memanfaatkan praktik unggul itu, diadakan kesepakatan dengan pihak terkait atau paling tidak pemberitahuan agar tidak ada yang merasa dirugikan.
    Nambahi adalah upaya perguruan tinggi untuk mengadaptasi, memperbaiki, dan menyempurnakan praktik unggul sesuai dengan kondisi dan budaya serta potensi yang dimiliki.

    Dengan demikian, benchmarking tidak hanya sekadar memindahkan sistem dari satu institusi ke institusi lain, tetapi diperlukan upaya kreatif dan inovatif sesuai dengan kondisi, budaya, dan kemampuan. Sementara itu, institusi yang dijadikan acuan/pembanding akan terdorong untuk melakukan perbaikan pengelolaan dan meningkatkan standar mutu.

    Dalam rangka peningkatan mutu secara berkelanjutan, suatu institusi perlu menetapkan standar baru yang lebih tinggi. Untuk itu, perlu dilakukan benchmarking sebagai inspirasi atau cita-cita. Ada dua jenis benchmarking, yaitu benchmarking internal dan benchmarking eksternal. Benchmarking internal upaya pembandingan standar antar bagian/jurusan/fakultas/atau unit dalam perguruan tinggi. Benchmarking eksternal adalah upaya pembandingan standar internal perguruan tinggi terhadap standar eksternal perguruan tinggi lain.

    Selain itu, diperlukan masukan dari hasil monitoring, evaluasi diri, temuan audit mutu akademik internal, permintaan tindakan koreksi (PTK), dan program peningkatan mutu sebagai cermin kemampuan diri.

    Monitoring dilaksanakan untuk mengamati pelaksanaan standar. Hasil monitoring menginformasikan tentang pelaksanaan standar, yang mencakup waktu, substansi, dan tahap pelaksanaannya. Monitoring bermanfaat untuk meluruskan sesegera mungkin bila terjadi ketidakpatuhan pelaksanaan terhadap rencana atau standar serta mengingatkan bila ada kelalaian.

    Evaluasi diri adalah usaha untuk mengetahui kondisi nyata dari sebuah proses belajar mengajar. Evaluasi diri harus memuat informasi yang sahih (valid) dan terpercaya (reliability). Di atas dua prinsip di atas, terdapat nilai-nilai yang melandasi pelaksanaan evaluasi, yakni objektivitas (objectivity) dan kejujuran (honesty). Dengan evaluasi diri akan diketahui kondisi objektif sebuah institusi (prodi/jurusan/fakultas/PT) dan sekaligus dapat ditentukan pengembangan serta peningkatannya pada masa berikutnya.

    Audit Mutu Akademik Internal (AMAI) adalah audit yang independen dan objektif. terhadap kegiatan akademik atau proses akademik.

    Selain benchmarking dan masukan internal, diperlukan juga masukan dari stakeholders agar ada relevansi lulusan dengan stakeholders. Dorongan untuk melakukan benchmarking banyak ditentukan oleh faktor kepuasan stakeholders. Kepuasan stakeholders adalah tingkat perasaan seseorang/pengguna setelah membandingkan kinerja atau hasil yang dirasakan dibandingkan dengan harapannya. Semakin banyaknya perguruan tinggi membuat stakeholders mengetahui dan meminta standar mutu dan pelayanan yang lebih baik. Kepuasan pelanggan pun semakin lama semakin meningkat. Kegiatan benchmarking pun juga harus dilaksanakan secara berkelanjutan sehingga akan tercapai continuous quality improvement (CQI).

    Gambar 13. Hubungan benchmarking, cermin kemampuan diri (monitoring, evaluasi diri, dan stakeholders) untuk peningkatan mutu.

    Dari uraian di atas dapat disimpulkan mengenai asas-asas benchmarking sebagai berikut.

    a. Benchmarking merupakan alat atau metode untuk mengetahui bagaimana dan mengapa suatu
    perguruan tinggi dapat melakukan pengelolaan dan meningkatkan mutu dengan baik.
    b. Benchmarking adalah upaya peningkatan standar dengan praktik baik dari perguruan tinggi atau
    institusi lain.
    c. Kegiatan benchmarking berupa pembandingan yang berkelanjutan dan siklikal.
    d. Benchmarking berlangsung secara sistematis dan terpadu dengan manajemen misalnya TQM
    e. Demi keberhasilan benchmarking diperlukan dukungan dan keterlibatan dari semua pihak yang
    berkepentingan

    4. Manfaat Benchmarking
    Salah satu dasar pemikiran perlunya benchmarking adalah bahwa tidak ada gunanya mengasingkan diri untuk berusaha menemukan proses baru yang dapat meningkatkan standar mutu dan pelayanan, apabila proses itu sendiri sudah ada. Apabila sebuah perguruan tinggi memiliki proses yang lebih baik, maka hal yang logis dilakukan perguruan tinggi lainnya adalah mengadopsi dan kemudian melakukan penyempurnaan hingga mencapai bentuk yang lebih baik dan sesuai dengan kondisi perguruan tinggi yang bersangkutan. Adapun manfaat benchmarking sebagai berikut.

    a. Perubahan Budaya

    Benchmarking memungkinkan perguruan tinggi untuk menetapkan standar baru. Proses ini memiliki peranan yang besar dalam meyakinkan setiap orang dalam perguruan tinggi terhadap keunggulan standar yang ingin dicapai.

    b. Perbaikan kinerja

    Benchmarking memungkinkan sebuah perguruan tinggi untuk mengetahui gap antara standar internal dengan eksternal. Keadaan ini mendorong para pengelola perguruan tinggi untuk meningkatkan kinerja manajemen dan standar mutu.

    c. Peningkatan Sumber daya manusia

    Benchmarking memberikan dasar bagi peningkatan SDM. Adanya gap antara standar internal dengan eksternal memungkinkan para pengelola (dekan, ketua jurusan, dosen) untuk melakukan peningkatan dengan upaya-upaya kreatif dan inovatif. Upaya tersebut memerlukan keterlibatan semua pihak. Melalui keterlibatan tersebut, semua pihak mengalami peningkatan kemampuan dan ketrampilan.

    d. Penetapan Visi dan Misi Perguruan Tinggi

    Setiap perguruan tinggi memiliki visi dan misi. Dengan visi dan misi yang jelas, perguruan tinggi diharapkan mampu mengantisipasi dinamika perkembangan masyarakat lewat sumbangan pikiran dan tindakan nyata dalam penyelesaian masalah. Benchmarking dapat dimanfaatkan untuk menetapkan visi dan misi perguruan tinggi tersebut.

    e. Credit Transfer System (CTS)

    Benchmarking akan membantu perguruan tinggi meningkatkan standar mutu sehingga perguruan tinggi tersebut setara dengan perguruan tinggi yang di-benchmark. Adanya kesetaraan standar mutu akan memungkinkan kedua perguruan tinggi itu melakukan credit transfer system. Untuk itu, diperlukan kerja sama atau menjalin networking yang luas baik nasional, regional, maupun internasional.

    5. Kunci Keberhasilan Benchmarking
    Benchmarking akan berhasil bila didukung oleh semua unsur yang terlibat. Tanpa adanya dukungan, keterlibatan, dan komitmen dari pimpinan, maka tidak mungkin dilaksanakan benchmarking. Adapun unsur-unsur pendukung keberhasilan benchmarking secara lengkap adalah sebagai berikut.

    a. Komitmen terhadap perubahan

    Benchmarking merupakan usaha peningkatan mutu yang membutuhkan komitmen tinggi.

    b. Mengarah pada visi dan misi

    Benchmarking membutuhkan fokus yang kuat. Tujuan benchmarking harus dikaitkan dengan visi dan misi perguruan tinggi yang menjadi pedoman pada setiap usaha perbaikan dan peningkatan.

    c. Keterbukaan terhadap ide baru

    Inti dari benchmarking adalah menyerap dan mendaptasi hasil kerja dan ide dari perguruan lain. Oleh karena itu, perguruan tinggi harus terbuka terhadap ide-ide baru. Suatu ide baru yang telah terbukti keberhasilannya akan lebih mudah diterima.

    d. Semua proses terdokumentasi

    Semua proses baik perencanaan, implementasi, dan evaluasi harus terdokumentasi. Dengan dokumen yang ada standar mutu dan kinerja dapat dievaluasi dan ditingkatkan.

    e. Benchmarking berkelanjutan

    Kebutuhan dan tuntutan stakeholders senantiasa meningkat. Pada saat sebuah perguruan tinggi sudah mencapai standar yang ditetapkan, maka pada tahun berikutnya perguruan tinggi tersebut harus melakukan peningkatan standar mutu dengan cara benchmarking, demikian seterusnya. Sehingga, benchmarking harus dilakukan secara berkelanjutan.

    6. Hambatan-hambatan terhadap keberhasilan benchmarking

    a. Subjek benchmarking terlalu luas

    Subjek benchmarking yang terlalu luas dan kurang fokus akan mengakibatkan kegagalan. Oleh karena itu, perguruan tinggi harus pandai-pandai memilih dan menentukan fokus benchmarking.

    b. Perencanaan yang kurang baik

    Proses benchmarking memerlukan waktu, ketelitian, dan keterlibatan. Diperlukan perencanaan yang baik dan cermat, tahapan implementasi yang sesuai dengan kemampuan, serta pembagian tugas dan wewenang yang baik. Perencanaan yang kurang baik akan mengakibatkan kegagalan benchmarking.

    c. Komposisi tim benchmarking yang kurang baik

    Tim benchmarking yang dibentuk memiliki tugas yang berat, yaitu menyusun perencanaan, tahapan implementasi, sosialisasi, dan evaluasi. Oleh karena itu, dibutuhkan tim yang solid. Tim yang tidak kompak akan mengakibatkan terjadinya perdebatan yang tiada akhir dan tanpa menghasilkan keputusan.

    d. Dukungan yang kurang dari pimpinan

    Dukungan pimpinan merupakan faktor yang sangat penting bagi keberhasilan benchmarking. Kurangnya dukungan dari pimpinan akan mengakibatkan semangat kerja dari tim benchmarking akan menurun dan bahkan punah sehingga akan menggagalkan benchmarking.

  6. Posted by Joni purwanto on Mei 12, 2009 at 12:18 pm

    7. Benchmarking
    istilah benchmarking baru muncul pada permulaan tahun 1980-an dan menjadi trend
    dalam manajemen sebagai alat untuk meningkatkan kinerja perusahaan pada tahun 1990-an.
    Bahkan pada tahun 1990 separuh dari perusahaan-perusahaan yang termasuk dalam Fortune
    500 menggunakan teknik
    benchmarking
    Benchmarking adalah pendekatan yang secara terus menerus
    mengukur dan membandingkan produk barang dan jasa, dan prosesproses
    dan praktik-praktiknya terhadap standar ketat yang ditetapkan
    oleh para pesaing atau mereka yang dianggap unggul dalam bidang tersebut.Benchmarking sebagai tolak ukur dalam suatu perusahaan.
    Hambatan-hambatan terhadap keberhasilan benchmarking
    a. Subjek benchmarking terlalu luas
    Subjek benchmarking yang terlalu luas dan kurang fokus akan mengakibatkan kegagalan. Oleh
    karena itu, perguruan tinggi harus pandai-pandai memilih dan menentukan fokus
    benchmarking
    .
    b. Perencanaan yang kurang baik
    Proses benchmarking memerlukan waktu, ketelitian, dan keterlibatan. Diperlukan perencanaan
    yang baik dan cermat, tahapan implementasi yang sesuai dengan kemampuan, serta
    pembagian tugas dan wewenang yang baik. Perencanaan yang kurang baik akan
    mengakibatkan kegagalan benchmarking.
    c. Komposisi tim benchmarking yang kurang baik

  7. Posted by murandriyana.c. on Mei 19, 2009 at 3:45 am

    BenQ, Kasus Pailit Dalam Ekonomi Global
    oleh: Peter Phillipp

    Merjer bisnis telepon genggam perusahaan BenQ dan Siemens menjadi BenQ-Mobile awalnya bagai angin harapan, terutama bagi para pekerja pabrik di Jerman. Setelah BenQ menyatakan bangkrut, semua pihak saling tuding.

    Kamis pekan lalu perusahaan elektronik Taiwan, BenQ yang tahun lalu mengambil alih bisnis telepon genggam perusahaan Siemens, menyatakan bangkrut. Pagi hari Jum’at, BenQ mengajukan berkas pernyataan pailit itu ke pengadilan München.
     
    Kucuran dana dari Taipei telah dihentikan, pabrik BenQ di Jerman akan ditutup. Tidak ada informasi positif tentang pengaturan masa depan pegawai yang bekerja di situ, yang diketahui hanya, mendatang telefon selluler merek BenQSiemens akan diproduksi di Asia.

    Sebelum dijual ke BenQ pada tahun 2005, bisnis ponsel Siemens sudah megap-megap. Mencari jalan keluar, Siemens yang berpusat di München, kemudian menjual bisnis ponsel ini ke BenQ dengan harga murah.

    Sebelum diberikan kepada pemilik barunya, disebutkan Siemens telah menginvestasi 250 juta Euro ke dalam sektor ponselnya dan mengambil alih kerugian sebanyak 100 juta Euro. Pun dikatakan, sebagai imbalan BenQ berjanji akan meneruskan produksi ponsel di Jerman sekurangnya selama lima tahun. Ketika itu bos Siemens, Klaus Kleinfeld mempromosi tindakannya sebagai suatu keberhasilan.

    Klaus Kleinfeld: “Penting diingat, bahwa BenQ mengambil alih semua pegawai, lokasi produksi dan semua kesepakatan yang ada dalam kontrak-kontrak dengan kami. Selain itu semua pegawai mengetahui bahwa ada peluang baru dengan pengambilalihan ini. BenQ berkewajiban mengintegrasi bisnis telefon genggamnya ke dalam bisnis kami dan lokasi kantor pusatnya berada di München.“

    Nyatanya, secara tertulis jaminan untuk melanjutkan produksi di Jerman hanyalah satu tahun dan berakhir tahun ini. Sekarang bukan saja 1.400 tempat kerja di kantor pusat München yang terancam, melainkan pekerjaan dari 200 orang di Bocholt dan 1.650 orang di pabrik BenQ di Kamp-Lintfort, dua lokasi di Nord-Rhein Westfallen. Dalam keterangan pers, pihak menejemen BenQ Mobile menyatakan masih akan mengambil sejumlah tindakan agar bisnis sehari-hari tetap berjalan.

    Namun siapa sangka perusahaan Taiwan ini akan bangkrut? Awal tahun ini, Direktur Eksekutif BenQ Mobile, Clemens Joos masih sangat optimis. Ia melihat keuntungan besar karena sumber penyanggah perusahaan tidak di satu lokasi.

    Clemens Joos: ‘Menurut saya, kinerja perusahaan berawal dengan sangat positif. Pemilik di Taiwan sangat hati-hati dan teliti, dan berusaha keras untuk menjaga struktur di dalam perusahaan. Kami tidak punya dua pabrik di Jerman, dua perkembangan yang berbeda dan karena itu tidak ada kebutuhan restrukturisasi yang besar. Inilah yang membantu kami meluncurkan produk-produk baru ke pasar dan saya kira dalam setengah tahun sudah bisa mencatat keberhasilan

Tinggalkan Balasan

Isikan data di bawah atau klik salah satu ikon untuk log in:

Logo WordPress.com

You are commenting using your WordPress.com account. Logout / Ubah )

Gambar Twitter

You are commenting using your Twitter account. Logout / Ubah )

Foto Facebook

You are commenting using your Facebook account. Logout / Ubah )

Foto Google+

You are commenting using your Google+ account. Logout / Ubah )

Connecting to %s

%d blogger menyukai ini: