Materi Kuliah SDM Internasional

1. Perubahan Mendasar SDM (buku : SDM pengarang : Malthis jilid 1)
2. Individu,Pekerjaan dan MSDM yg Efektif
(buku : SDM pengarang : Malthis jilid 1 bab 3)
3. Keanekaragaman dan Kesetaraan Kesempatan Kerja
(buku : SDM pengarang : Malthis jilid 1 bab 6)
4. Implementasi Kesempatan Kerja Yang Sama
(buku : SDM pengarang : Malthis jilid 1 bab 6)
5. Etika Hukum Dan Perlakuan Adil Dalam MSDM
(buku : SDM pengarang Dery Gessler Jilid 2 bab 14)
6. MSDM Global (buku : SDM pengarang : Malthis jilid 1 bab 4)
7. Rencana Gaji Strategis (buku : SDM pengarang Dery Gessler Jilid 2 bab b11)
8. Riset SDM (buku : SDM pengarang Dery Gessler Jilid 2 bab b14)

About these ads

15 responses to this post.

  1. Posted by Nawang wratsongko on April 21, 2009 at 2:39 am

    KEMAMPUAN UNTUK BERUBAH

    Dalam dunia bisnis yang berubah cepat, perusahaan harus mampu mengadaptasi  ekses setiap perubahan atau resiko dari kegagalan yang mungkin muncul. Namun yang terjadi, reaksi pertama terhadap perubahan yang ada biasanya dalam bentuk resistensi. Disisi lain boleh jadi para individu mengekspresikan kepeduliannya melalui perubahan kebiasaan, norma dan cara-cara mengerjakan sesuatu.
              Dalam perusahaan, kemampuan akan berubah mungkin meningkat dengan menggunakan MSDM secara benar dan tepat. Sebagai contoh, perusahaan yang berkepentingan untuk menjadi lebih adaptif terhadap tekanan-tekanan lingkungan dan perubahan seharusnya menggunakan orang yang luwes dan mampu mengembangkan potensinya. Tujuannya agar yang bersangkutan  menyadari bahwa perubahan adalah sesuatu yang penting sebagai bagian dari pertumbuhan perusahaan.
             Lebih jauh, perusahaan seharusnya merumuskan standar yang fleksibel dan bervariasi dalam hal pendekatan perubahan dan pemberian penghargaan kepada karyawan yang inovatif. Selain itu perusahaan harus juga mendengarkan kritik para pelanggan untuk bahan penyusunan perubahan yang dikehendaki para pelanggan. Umumnya suatu perusahaan, dalam kondisi persaingan tinggi, dengan kemampuan perubahan yang besar akan sangat mungkin memuaskan, bertahan dan memberi daya tarik kepada  para pelanggan.
             Namun keberhasilan suatu perubahan membutuhkan waktu yang tidak pendek. Sebagai contoh, sekitar tahun 70an, industri otomotif untuk menghasilkan kendaraan model baru membutuhkan waktu tujuh tahun dimulai dari konsep baru.  Ford ketika memperkenalkan mobil baru Taurus/Sable hanya menghabiskan waktu 3,5 tahun karena perusahaan menyelenggarakan pelatihan bagi para karyawannya. Waktu yang lebih singkat itu merupakan hasil dari keterlibatan para tim pemasok bahan baku, ahli mesin, pabrik, distributor, pekerja perakitan dan pelanggan secara terpadu.
           Jadi hasil gemilang itu merupakan perpaduan antara kelompok-kelompok tersebut dengan perubahan yang terjadi dalam MSDM seperti dalam pelatihan, penyusunan pegawai, komunikasi dan sistem imbalan. Semuanya ini memberi manfaat bagi Ford dalam bentuk peningkatan keuntungan dan kinerja perusahaan. 

  2. Posted by fitriatul fuadah on April 28, 2009 at 2:19 am

    Pengertian dan Jenis-jenis Benchmark
    Benchmark adalah sebuah metode peningkatan kinerja secara sistematis dan logis melalui pengukuran dan perbandingan kinerja dan kemudian menggunakannya untuk meningkatkan kinerja. Benchmark meliputi (Abbott, 2001):
    § Bagaimana melakukan perbandingannya
    § Pihak mana yang lebih baik
    § Mengapa pihak lain lebih baik
    § Tindakan apa yang perlu ditingkatkan
    Spendolini menyatakan bahwa terdapat 3 jenis benchmarking, yaitu
    § Internal : pengukuran dan perbandingan antar proses atau produk dalam organisasi itu sendiri
    § Competitive : benchmark yang berfokus pada produk dan proses yang setara dengan kompetitor
    § Functional : benchmark yang berfokus pada fungsi generik, seperti pemrosesan order nasabah
    (Friedly, Jorgensen, & Lamancusa, 1997)
    Internal Benchmark adalah :
    § Perbandingan di antara operasi bisnis yang sama dalam sebuah organisasi pada sebuah unit yang menunjukkan proses dan prosedur yang prima dengan tujuan peningkatan kinerja, ataupun yang dapat membuat keunikan dalam suatu organisasi
    (Batiz-Lazo, 2001)
    § Perbandingan bisnis internal seperti suatu tipe project dengan tipe project lainnya.
    Pro : Mudah dilakukan, peningkatan secara gradual,
    Cons : Tidak menghasilkan inovasi baru
    (Abbott, 2001).
    Manfaat
    Benchmark yang dilakukan adalah kinerja “the best in the class” yang diraih pada aktivitas bisnis tertentu. Benchmark perlu dilakukan untuk (Abbott, 2001):
    § Peningkatan kepuasan nasabah
    § Menentukan tujuan dan sasaran
    § Mengukur produktivitas
    § Identifikasi best practice
    Harrington menyatakan bahwa benchmarking dapat diartikan sebagai metode sistematis untuk mengidentifikasi, memahami, dan secara kreatif mengembangkan proses, produk, layanan, untuk meningkatkan kinerja perusahaan. Harrington juga mengembangkan sejumlah alasan perlunya perusahaan mengembangkan benchmarking, antara lain:
    § Untuk menetapkan sasaran yang menantang dan realistis
    § Untuk menentukan bagaimana sasaran dapat dicapai
    § Perlunya adanya terobosan peningkatan dalam organisasi
    § Perlunya memperoleh ide-ide baru
    (Fridley, Jorgensen, & Lamancusa, 1997)
    Kendala
    Proses identifikasi dan transfer praktek bisnis cenderung memakan waktu (time consuming). Hambatan lainnya yang terutama adalah:
    § Kurangnya motivasi untuk mengadopsi praktek bisnis
    § Informasi yang kurang memadai mengenai cara adaptasi dan penggunaannya secara efektif
    § Kurangnya kapasitas (sumberdaya ataupun keterampilan) dalam penyerapan praktek bisnis (O’Dell & Grayson, 2001)

  3. Posted by Nawang wratsongko on April 30, 2009 at 7:44 am

    Bench marking SDM adalah proses pengukuran terhadap pesaing atau pimpinan industri
    jenis-jenis bench marking :
    1. internal bench marking (atur waktu)
    2. kompetitif bench marking (membandingkan dengan pesaing langsung)
    3.fungsional bench marking (dalam fungsi yang sama)
    4. prosas (membandingkan kinerja dengan yang lain biaya,produktivitas)
    5. generic bench marking (membandingkan dengan perusahaan lain secara umum)
    6. perfomence bench marking (membandingkan dengan perusahaan spt biaya,kecepatan,kualitas).
    7. strategic(menguji kompetensi perusahaan).

  4. Posted by Nawang wratsongko on Mei 3, 2009 at 3:31 am

    Volume I Nomor 08 – Juni 2003
    Benchmarking tak sekedar mencontoh best practices
    yang dilakukan perusahaan lain untuk kemudian diterapkan di dalam perusahaan Anda.

    foto-foto:
    Dahlan Rebo Paing

    “Best practices” merujuk pada praktik bisnis yang dilakukan dengan sangat baik melebihi apa yang dapat dilakukan perusahaan lain dalam suatu industri tertentu. Dengan kata lain, tak ada perusahaan lain yang melakukannya lebih baik. Best practices dapat diraih melalui inovasi di dalam perusahaan. Namun, kalau kita perhatikan akan ada banyak sekali inovasi yang dilakukan dan diterapkan oleh banyak perusahaan di mana saja.

    Karenanya untuk mencapai best practices di Call Center Anda, sebaiknya Anda melihat ke luar dinding perusahaan Anda untuk melaihat apa yang sesungguhnya sedang terjadi. Benchmarking merupakan salah satu metodologi yang membantu Anda untuk melakukan seperti itu. Anda harus menyadari bahwa melakukan benchmarking dengan mitra yang kualitasnya lebih rendah dari yang terbaik di kelasnya mungkin saja meningkatkan kinerja Anda, tetapi Anda tidak akan pernah mencapai kinerja tingkat tertinggi yang mungkin dicapai.

    Dari semua metoda melakukan benchmarking, dua yang sangat banyak dilakukan adalah “competitive benchmarking” dan “process benchmarking”. Jika Anda ingin menempatkan tingkat kinerja perusahaan Anda dalam lingkungan indusri Anda berada, competitive benchmarking merupakan pilihan yang tepat. Dengan competitive benchmarking Anda mengukur kinerja Call Center Anda langsung berhadapan dengan kompetitor Anda.

    Sebaliknya, process benchmarking, mengukur proses atau praktik yang sangat penting bagi peningkatan kinerja Call Center Anda, dan melakukan hal itu di seluruh industri. Tipe benchmarking ini menhgidentifikasi best practices yang digunakan, lepas dari posisi Anda di dalam industri, dan selanjutnya mempelajari dengan sungguh-sungguh proses tersebut dan menerapkan proses terbaik itu di Call Center Anda.

    Benchmarking bukanlah suatu pekerjaan yang mudah dilakukan. Pengalaman beberapa perusahaan menunjukkan hanya kalau direncanakan dan dilakukan dengan baik, ia dapat berhasil membuka perusahaan terhadap metode dan ide-ide baru.

    Meski, Anda dapat menggunakan konsultan yang mahal untuk melakukannya, namun tak mungkin Anda melakukannya sendiri. Jika Anda yakin suatu peningkatan nyata dapat Anda lakukan terhadap suatu layanan, proses atau praktik tertentu, tetapi Anda tidak tahu perubahan-perubahan apa yang akan dilakukan, benchmarking merupakan cara mencari tahu mengenai hal itu.

    Menyiapkan benchmark terhadap suatau layanan, proses dan praktik menghendaki perusahaan Anda untuk memeriksa secara hati-hati prosesnya sendiri sebelum melakukan kegiatan benchmarking.

    10 Langkah Benchmarking
    Sebelum melakukan seluruh prosedur benchmarking, perusahaan Anda harus membangun suatu tim yang terdiri dari 5 hingga 10 orang yang akan melaksanakan benchmark. Seorang pimpinan harus ditentukan terlebih dahulu yang akan bertanggungjawab terhadap proyek tersebut, dan juga komunikasi di antara anggota tim dengan manajemen. Anda harus sadar bahwa suatu benchmark dapat berlangsung dari 5 hingga 12 bulan, dan hasil terbaik akan diperoleh hanya jika Anda melakukannya terus menerus.

    Berikut ini, Robert Camp, yang selama bertahun-tahun menjabat sebagai manajer benchmarking competency di perusahaan yang memelopori benchmarking, Xerox Corporation, menawarkan sejumlah langkah penting dalam melakukan benchmarking. Langkah-langkah ini, setidaknya berdasarkan pada pengalaman yang diperolehnya selama ini.

    Langkah 1
    Identifikasi dan dokumentasikan proses, praktik atau layanan yang akan di-benchmark.
    Pertama kali sangat penting memastikan bahwa fokus utama Anda dalam melakukan benchmark. Kesalahan umum dalam melakukan benchmarking adalah mempelajari begitu banyak faktor dan parameter pada waktu yang sama, yang berakibat terkumpulnya banyak data tanpa hasil yang dapat dikerjakan. Jika mungkin, batasi cakupan benchmarking hanya dalam lingkup yang mungkin diselesaikan hanya dalam 90 hari. Perhatian kalangan eksekutif cukup sempit, dan karenanya hasil-hasil yang terukur akan menjadi kemestian untuk dibiayai guna mencapai hasil yang diinginkan.

    Langkah 2
    Identifikasi perusahaan atau sekelompok perusahaan yang akan menjadi sasaran benchmark Anda terhadap sejumlah proses tertentu.
    Ini merupakan proses pencarian dan anggota tim Anda harus membuat daftar perusahaan potensial yang akan di-benchmark. Penyelidikan yang intensif perlu dilakukan terhadap perusahaan tersebut agar daftar yang dibuat dapat lebih fokus, sehingga Anda pun akan semakin tertantang untuk memilih mana yang benar-benar tepat. Anda mungkin tidak ingin atau dapat mem-benchmark kompetitor langsung Anda. Sebaliknya, Anda mungkin menyukai mem-benchmark perusahaan yang “serupa”. Misalnya sebuah perusahaan pembuat mesin mobil akan melakukan benchmark ke perusahaan pembuat “chip”, karena masing-masing membuat dan memasarkan “mesin” yang beroperasi di dalam produk-produk perusahaan lainnya.

    Langkah 3
    Kumpulkan dan simpan data mengenai perusahaan-perusahaan yang akan di benchmark.
    Robert Camp merekomendasikan bahwa proses ini harus dilakukan baik secara internal maupun eksternal. Penggunan “business databases” yang menyediakan Anda dengan competitive intelligence, sejarah perusahaan, pengembangan produk dan informasi industri sangat diusulkan.

    Langkah 4
    Analisis data.
    Dengan menganalisa data Anda akan mengetahui jurang (gaps) antara praktik perusahaan Anda dengan praktik-praktik terbaik yang dilakukan perusahaan-perusahaan lain dalam lingkungan industri Anda.

    Langkah 5
    Kinerja mendatang proyek Anda.
    Kompetisi tak berdiam diri, melainkan terus meningkat, yang semakin mendorong Anda untuk terus mengikuti perkembangannya. Karenanya, hal ini membutuhkan analisis dan pemahaman mengenai tren industri untuk melihat seberapa cepat Anda dan kompetitor Anda berubah. Langkah ini akan menjaga hasil yang akan Anda dapatkan tidak mudah bertahan alias kadaluarsa.

    Langkah 6
    Komunikasikan hasilnya dan diterima di lingkungan perusahaan Anda.
    Mendapat tanggapan dari anggota tim yang kritis merupakan suatu tantangan. Dengan mengokunikasikan hasilnya, Anda meningkatkan kemungkinan untuk diterima oleh kalangan manajemen senior, dan yang lebih penting oleh karyawan yang diharapkan untuk melakukan perubahan dan peningkatan.

    Langkah 7
    Buat tujuan yang akan dicapai.
    Setelah menetapkan pencarian dan strategi mencarinya, tim harus menyampaikan rekomendasi akhirnya mengenai sasaran dan bagaimana organisasi harus berubah untuk mencapai tingkat kinerja yang baru.

    Langkah 8
    Bangun “action plan” untuk masing-masing tujuan.
    Rencana tersebut harus merinci tugas-tugas yang terkait, termasuk nama-nama spesifik dan tanggal-tanggal yang terkait dengan tugas masing-masing. Setiap orang bertanggungjawab untuk setiap proses harus terlibat dalam membangun rencana-rencana perubahan tersebut.

    Langkah 9
    Implementasikan dan pantau hasilnya.
    Langkah ini, yang biasanya dilakukan oleh suatu kelompok pengimplementasi dan para manajer mereka, sangat penting. Itu termasuk mengumpulkan data pada tataran kinerja yang baru, menggunakan tim problem-solving untuk menyelidiki isu-isu tertentu, dan menyesuaikan proses peningkatannya jika sasarannya belum tercapai.

    Langkah 10
    Mulai prosesnya sekali lagi, selangkah demi selangkah.
    Sepanjang perusahaan Anda, industri Anda dan pelanggan Anda terus berubah, langkah ini sangat penting. Seberapa sering Anda harus memulai proses itu akan tergantung seberapa cepat lingkungan Anda berubah.

    Bidang-bidang yang biasanya di-benchmark adalah:
    1. Biaya pengoperasian Call Center (center costs),
    2. Metriks Kinerja (performance metrics),
    3. Kepuasan Pelanggan (caller satisfaction),
    4. Pusat Strategis (center strategy),
    5. Sumber daya manusia (human resources),
    6. Proses aliran kerja (call flow work processes),
    7. Pengetahuan pelanggan dan agen (caller knowledge and agent knowledge),
    8. Integrasi teknologi (technology integration),
    9. Fasilitas (facilities). ••

  5. Posted by Supriyasih on Mei 5, 2009 at 3:25 am

    Benchmarking itu di perlukan karena,dengan adanya benchmarking pimpinan industri dapat mengetahui adanya pesaing perusahaan dan dapat mengetahui peluang keberhasilannya.

  6. Posted by Fitriyatul fuadah on Mei 5, 2009 at 3:38 am

    Benchmarking diperlukan karena bechmarking Melakukan perbaikan di semua sisi
    Ditulis oleh Bill | Minggu, Maret 15, 2009 | Blackinnovationawards, Djarum Black, Improvement, Insight, Tips | 31 komentar »

    Apalah gunanya hidup jika tidak ada improvement/perbaikan. Silahkan tanya apa tujuan orang tua dulu menyekolahkan kita atau apa tujuan kita menyekolahkan anak kita. Pasti ada terselip alasan klasik: agar lebih baik dari orang tuanya.
    Tapi itulah sebenarnya hakikat dari hidup. Selalu melakukan perbaikan di semua sisi, karena apa yang terbaik saat ini, ke depan pasti ada yang lebih baik. Ide ini pula yang menjadi dasar kegiatan inovatif semacam blackinnovationawards yang diselenggarakan oleh Djarum Black.

    Salah satu hal penting yang harus dilakukan dalam melakukan improvement adalah benchmarking. Benchmarking diperlukan untuk melakukan perbandingan atau mengukur posisi kita saat ini. Dan agar tidak menjadi katak dalam tempurung, kita tentu harus mencari ‘sparing partner’ yang lebih baik, sehingga ada yang kita dapat dari kegiatan itu.

    Apa yang perlu dipersiapkan ketika memutuskan untuk melakukan benchmarking. Ini sekedar sharing saja ya, jangan terlalu dipikirin :P

    Tetapkan dulu tujuan pokok dari benchmarking itu. Ini penting agar nanti tidak serampangan dalam pelaksanaannya.
    Pilih Sparing Partner yang tepat. Cari yang menurut penilaian lebih baik dari kita. Kalau masih sekelas, buat apa? Tapi jangan pula mencari yang terlalu jauh di atas kita. Nanti malah sulit sendiri karena kurang realistis dengan kondisi kita sekarang.
    Komunikasikan tujuan dari benchmarking itu ke sparing partner. Mungkin mereka perlu juga persiapan agar nanti tidak salah informasi.
    Tiba pada hari H, kosongkan gelas anda. Karena kita akan belajar, maka hilangkan sifat sok tahu. Jika otak sudah dipenuhi oleh ego, maka pelajaran baik tidak bisa masuk lagi. Cari dan kumpulkan ilmu sebanyak yang bisa didapat. Pengalaman, ilmu, konsep, pola pikir dan semua yang dirasa lebih baik.
    Sekali lagi, jangan malu untuk mengakui kekurangan/masalah yang ada pada kita. Ungkapkan saja, siapa tahu mereka memiliki solusi atau pengalaman yang sama sebelumnya.

    Poin terpenting dari benchmarking itu sebenarnya adalah, segera mengambil tindakan setelah mengetahui apa-apa yang harus diperbaiki. Belum tentu juga memang semua bisa diterapkan dengan sama persis. Ada yang perlu modifikasi. Tapi, tetap harus diimplementasikan.

    Kemarin, blogwalking ke banyak blog peserta Djarum Black Blog Competition. Ini mirip dengan benchmarking. Mau melihat sejauh apa sepak terjang mereka. Berhubung sebelumnya saya tidak tahu latar belakang peserta, maka saya pilih secara acak. Sudah berapa banyak artikel yang dibuat, bagaimana trik mereka memasukkan keywords semacam Black Motodify dan Autoblackthrough ke dalam artikel, apa topik yang banyak dibahas, bagaimana kualitas konten dari artikel, dan banyak lagi. Apa yang saya dapat? Masih rahasia :D

  7. Posted by Supriyasih on Mei 5, 2009 at 3:54 am

    Benchmarking diperlukan karena Di perguruan tinggi, benchmarking (‘pembandingan’ atau ‘patok duga’) adalah metode mengukur unjuk kerja proses penyelenggaraan pendidikan tinggi untuk mengidentifikasi praktik unggul (best practices) yang bertujuan untuk mempercepat peningkatan mutu secara berkelanjutan. Standar Akademik UGM (2006) menetapkan bahwa Unit Pelaksana Akademik (fakultas/prodi/program diploma/sekolah pascasarjana) harus melakukan benchmarking.

    Sejarah Benchmarking

    Pada mulanya konsep benchmarking berkembang di bidang perindustrian. Awal tahun 1950-an banyak pengusaha Jepang mengunjungi beberapa perusahan di Amerika Serikat dan negara-negara Eropa barat. Tujuan kunjungan mereka adalah berusaha mendapatkan dua masukan, yaitu teknologi dan penerapan bisnis atau praktik baik. Masukan itu dikemas dalam bentuk perjanjian kerja. Dari tahun 1952 hingga tahun 1984 tidak kurang dari 42.000 perjanjian kerja telah ditandatangani. Hampir semua perjanjian itu berkisar tentang alih teknologi terbaik dan “segala sesuatu” (know-how) yang dimiliki negara barat. Jepang menggunakan proses “mengambil dan memanfaatkan” untuk kemajuan industrinya. Pada tahun 1960-an industri-industri Jepang telah menyamai industri-industri barat. Keberhasilan Jepang dalam menggunakan teknologi barat untuk melakukan benchmarking terhadap kinerja mereka sendiri, merupakan bukti reputasi mereka di dalam kancah perdagangan.

    Namun istilah benchmarking baru muncul pada permulaan tahun 1980-an dan menjadi trend dalam manajemen sebagai alat untuk meningkatkan kinerja perusahaan pada tahun 1990-an. Bahkan pada tahun 1990 separuh dari perusahaan-perusahaan yang termasuk dalam Fortune 500 menggunakan teknik benchmarking.

    Konsep Benchmarking

    Benchmarking adalah metode mengukur unjuk kerja proses penyelenggaraan pendidikan tinggi (sesuai dengan standar yang disepakati) untuk mengidentifikasi praktik unggul (best practices) yang bertujuan mempercepat peningkatan mutu secara berkelanjutan. Konsep benchmarking telah disampaikan oleh Ki Hadjar Dewantara beberapa puluh tahun lalu. Konsep yang diajukan dengan bahasa Jawa itu, adalah 3N, yaitu Niteni ‘memperhatikan dengan seksama’, Niru ‘mencontoh/memanfaatkan’, dan Nambahi ‘mengadaptasi/ memperbaiki/menyempurnakan’

    Niteni adalah upaya yang dilakukan oleh sebuah perguruan tinggi untuk memperhatikan berbagai praktik unggul pihak lain. Upaya itu dapat dilakukan dengan kunjungan ke institusi lain baik di Indonesia maupun di luar negeri atau mengakses website. Dari berbagai praktik unggul, dipilih yang sesuai dengan kondisi dan budaya serta potensi yang dimiliki.

    Niru adalah upaya perguruan tinggi untuk mencontoh atau memanfaatkan praktik unggul yang telah dipilih. Ada baiknya bila sebelum mencontoh atau memanfaatkan praktik unggul itu, diadakan kesepakatan dengan pihak terkait atau paling tidak pemberitahuan agar tidak ada yang merasa dirugikan.

    Nambahi adalah upaya perguruan tinggi untuk mengadaptasi, memperbaiki, dan menyempurnakan praktik unggul sesuai dengan kondisi dan budaya serta potensi yang dimiliki.

    Dengan demikian, benchmarking tidak hanya sekadar memindahkan sistem dari satu institusi ke institusi lain, tetapi diperlukan upaya kreatif dan inovatif sesuai dengan kondisi, budaya, dan kemampuan. Sementara itu, institusi yang dijadikan acuan/pembanding akan terdorong untuk melakukan perbaikan pengelolaan dan meningkatkan standar mutu.

    Dalam rangka peningkatan mutu secara berkelanjutan, suatu institusi perlu menetapkan standar baru yang lebih tinggi. Untuk itu, perlu dilakukan benchmarking sebagai inspirasi atau cita-cita. Ada dua jenis benchmarking, yaitu benchmarking internal dan benchmarking eksternal. Benchmarking internal upaya pembandingan standar antar bagian/jurusan/fakultas/atau unit dalam perguruan tinggi. Benchmarking eksternal adalah upaya pembandingan standar internal perguruan tinggi terhadap standar eksternal perguruan tinggi lain.

    Selain itu, diperlukan masukan dari hasil monitoring, evaluasi diri, temuan audit mutu akademik internal, permintaan tindakan koreksi (PTK), dan program peningkatan mutu sebagai cermin kemampuan diri.

    Monitoring dilaksanakan untuk mengamati pelaksanaan standar. Hasil monitoring menginformasikan tentang pelaksanaan standar, yang mencakup waktu, substansi, dan tahap pelaksanaannya. Monitoring bermanfaat untuk meluruskan sesegera mungkin bila terjadi ketidakpatuhan pelaksanaan terhadap rencana atau standar serta mengingatkan bila ada kelalaian.

    Evaluasi diri adalah usaha untuk mengetahui kondisi nyata dari sebuah proses belajar mengajar. Evaluasi diri harus memuat informasi yang sahih (valid) dan terpercaya (reliability). Di atas dua prinsip di atas, terdapat nilai-nilai yang melandasi pelaksanaan evaluasi, yakni objektivitas (objectivity) dan kejujuran (honesty). Dengan evaluasi diri akan diketahui kondisi objektif sebuah institusi (prodi/jurusan/fakultas/PT) dan sekaligus dapat ditentukan pengembangan serta peningkatannya pada masa berikutnya.

    Audit Mutu Akademik Internal (AMAI) adalah audit yang independen dan objektif. terhadap kegiatan akademik atau proses akademik.

    Selain benchmarking dan masukan internal, diperlukan juga masukan dari stakeholders agar ada relevansi lulusan dengan stakeholders. Dorongan untuk melakukan benchmarking banyak ditentukan oleh faktor kepuasan stakeholders. Kepuasan stakeholders adalah tingkat perasaan seseorang/pengguna setelah membandingkan kinerja atau hasil yang dirasakan dibandingkan dengan harapannya. Semakin banyaknya perguruan tinggi membuat stakeholders mengetahui dan meminta standar mutu dan pelayanan yang lebih baik. Kepuasan pelanggan pun semakin lama semakin meningkat. Kegiatan benchmarking pun juga harus dilaksanakan secara berkelanjutan sehingga akan tercapai continuous quality improvement (CQI).

    Gambar 13. Hubungan benchmarking, cermin kemampuan diri (monitoring, evaluasi diri, dan stakeholders) untuk peningkatan mutu.

    Dari uraian di atas dapat disimpulkan mengenai asas-asas benchmarking sebagai berikut.

    a. Benchmarking merupakan alat atau metode untuk mengetahui bagaimana dan mengapa suatu
    perguruan tinggi dapat melakukan pengelolaan dan meningkatkan mutu dengan baik.
    b. Benchmarking adalah upaya peningkatan standar dengan praktik baik dari perguruan tinggi atau
    institusi lain.
    c. Kegiatan benchmarking berupa pembandingan yang berkelanjutan dan siklikal.
    d. Benchmarking berlangsung secara sistematis dan terpadu dengan manajemen misalnya TQM
    e. Demi keberhasilan benchmarking diperlukan dukungan dan keterlibatan dari semua pihak yang
    berkepentingan

    Manfaat Benchmarking

    Salah satu dasar pemikiran perlunya benchmarking adalah bahwa tidak ada gunanya mengasingkan diri untuk berusaha menemukan proses baru yang dapat meningkatkan standar mutu dan pelayanan, apabila proses itu sendiri sudah ada. Apabila sebuah perguruan tinggi memiliki proses yang lebih baik, maka hal yang logis dilakukan perguruan tinggi lainnya adalah mengadopsi dan kemudian melakukan penyempurnaan hingga mencapai bentuk yang lebih baik dan sesuai dengan kondisi perguruan tinggi yang bersangkutan. Adapun manfaat benchmarking sebagai berikut.

    a. Perubahan Budaya

    Benchmarking memungkinkan perguruan tinggi untuk menetapkan standar baru. Proses ini memiliki peranan yang besar dalam meyakinkan setiap orang dalam perguruan tinggi terhadap keunggulan standar yang ingin dicapai.

    b. Perbaikan kinerja

    Benchmarking memungkinkan sebuah perguruan tinggi untuk mengetahui gap antara standar internal dengan eksternal. Keadaan ini mendorong para pengelola perguruan tinggi untuk meningkatkan kinerja manajemen dan standar mutu.

    c. Peningkatan Sumber daya manusia

    Benchmarking memberikan dasar bagi peningkatan SDM. Adanya gap antara standar internal dengan eksternal memungkinkan para pengelola (dekan, ketua jurusan, dosen) untuk melakukan peningkatan dengan upaya-upaya kreatif dan inovatif. Upaya tersebut memerlukan keterlibatan semua pihak. Melalui keterlibatan tersebut, semua pihak mengalami peningkatan kemampuan dan ketrampilan.

    d. Penetapan Visi dan Misi Perguruan Tinggi

    Setiap perguruan tinggi memiliki visi dan misi. Dengan visi dan misi yang jelas, perguruan tinggi diharapkan mampu mengantisipasi dinamika perkembangan masyarakat lewat sumbangan pikiran dan tindakan nyata dalam penyelesaian masalah. Benchmarking dapat dimanfaatkan untuk menetapkan visi dan misi perguruan tinggi tersebut.

    e. Credit Transfer System (CTS)

    Benchmarking akan membantu perguruan tinggi meningkatkan standar mutu sehingga perguruan tinggi tersebut setara dengan perguruan tinggi yang di-benchmark. Adanya kesetaraan standar mutu akan memungkinkan kedua perguruan tinggi itu melakukan credit transfer system. Untuk itu, diperlukan kerja sama atau menjalin networking yang luas baik nasional, regional, maupun internasional.

    Kunci Keberhasilan Benchmarking

    Benchmarking akan berhasil bila didukung oleh semua unsur yang terlibat. Tanpa adanya dukungan, keterlibatan, dan komitmen dari pimpinan, maka tidak mungkin dilaksanakan benchmarking. Adapun unsur-unsur pendukung keberhasilan benchmarking secara lengkap adalah sebagai berikut.

    a. Komitmen terhadap perubahan

    Benchmarking merupakan usaha peningkatan mutu yang membutuhkan komitmen tinggi.

    b. Mengarah pada visi dan misi

    Benchmarking membutuhkan fokus yang kuat. Tujuan benchmarking harus dikaitkan dengan visi dan misi perguruan tinggi yang menjadi pedoman pada setiap usaha perbaikan dan peningkatan.

    c. Keterbukaan terhadap ide baru

    Inti dari benchmarking adalah menyerap dan mendaptasi hasil kerja dan ide dari perguruan lain. Oleh karena itu, perguruan tinggi harus terbuka terhadap ide-ide baru. Suatu ide baru yang telah terbukti keberhasilannya akan lebih mudah diterima.

    d. Semua proses terdokumentasi

    Semua proses baik perencanaan, implementasi, dan evaluasi harus terdokumentasi. Dengan dokumen yang ada standar mutu dan kinerja dapat dievaluasi dan ditingkatkan.

    e. Benchmarking berkelanjutan

    Kebutuhan dan tuntutan stakeholders senantiasa meningkat. Pada saat sebuah perguruan tinggi sudah mencapai standar yang ditetapkan, maka pada tahun berikutnya perguruan tinggi tersebut harus melakukan peningkatan standar mutu dengan cara benchmarking, demikian seterusnya. Sehingga, benchmarking harus dilakukan secara berkelanjutan.

    Hambatan-hambatan terhadap keberhasilan benchmarking

    a. Subjek benchmarking terlalu luas

    Subjek benchmarking yang terlalu luas dan kurang fokus akan mengakibatkan kegagalan. Oleh karena itu, perguruan tinggi harus pandai-pandai memilih dan menentukan fokus benchmarking.

    b. Perencanaan yang kurang baik

    Proses benchmarking memerlukan waktu, ketelitian, dan keterlibatan. Diperlukan perencanaan yang baik dan cermat, tahapan implementasi yang sesuai dengan kemampuan, serta pembagian tugas dan wewenang yang baik. Perencanaan yang kurang baik akan mengakibatkan kegagalan benchmarking.

    c. Komposisi tim benchmarking yang kurang baik

    Tim benchmarking yang dibentuk memiliki tugas yang berat, yaitu menyusun perencanaan, tahapan implementasi, sosialisasi, dan evaluasi. Oleh karena itu, dibutuhkan tim yang solid. Tim yang tidak kompak akan mengakibatkan terjadinya perdebatan yang tiada akhir dan tanpa menghasilkan keputusan.

    d. Dukungan yang kurang dari pimpinan

    Dukungan pimpinan merupakan faktor yang sangat penting bagi keberhasilan benchmarking. Kurangnya dukungan dari pimpinan akan mengakibatkan semangat kerja dari tim benchmarking akan menurun dan bahkan punah sehingga akan menggagalkan benchmarking.

  8. Posted by Fitriyatul Fuadah on Mei 17, 2009 at 6:28 am

    Review Kasus Nike

    Usaha yang dilakukan Phil  Knight dalam menjalankan usaha sepatunya sangatlah unik, ia berani mengambil resiko dengan memberikan jaminan kepada perusahaan supplier bahwa sepatunya sudah memiliki pasar atau memiliki retailer. Karena perusahaan supplier tidak akan mau menyuplai sepatu apabila Nike belum memiliki retailer. Nike juga melakukan negosiasi lain dengan pihak retailer, Nike memberikan diskon bagi retailer yang mau membeli sepatunya. Ketika uang dari retailer terkumpul, Nike memutarnya kembali dengan diberikan pada supplier. Perputaran uang yang cepat, akan mengurangi resiko kerugian. Usaha ini dilakukan agar Nike memiliki supplier yang menyiapkan pesanan sepatu sesuai dengan model yang diinginkan oleh Nike sendiri. Sehingga dengan modal sedikit, Phil tetap bisa menjalankan usaha sepatu Nike.
       Setelah menjadi perusahaan global, Nike tetap melakukan usaha-usaha lain yang mendukung kesuksesan. Fokus pada spesifikasi atau image yang dibentuk dari pertama kali muncul, Nike memiliki image sebagai invent dari produk sepatu olahraga. Hal ini tetap dilakukan hingga sekarang, dan ini membentuk positioning produk Nike itu sendiri. Positioning berguna untuk membedakan tawaran yang diberikan produsen dengan membangun sejumlah keunggulan bersaing yang menarik perhatian dalam segmen tertentu. Tugas positioning terdiri dari tiga langkah, yaitu mengidentifikasi sejumlah keunggulan bersaing yang dapat dijadikan dasar untuk membangun posisi, memilih keunggulan bersaing yang dapat dijadikan sebagai dasar untuk membangun posisi, memilih keunggulan bersaing yang tepat, dan memilih suatu strategi positioning produk secara menyeluruh. Perusahaan kemudian harus secara efektif mengkomunikasikan serta menyampaikan posisi yang dipilih kepada pasar.
       Schiffman dan Kanuk (2004) menyatakan bahwa psositioning adalah apabila image dari sebuah produk ada di dalam pikiran konsumen. Strategi dari positioning adalah bagaimana menentukan segmentasi dan menyeleksi target pasar. Positioning menyatakan konsep, arti, dan servis dari sebuah produk atau jasa dalam memenuhi kebutuhan konsumen. Strategi positioning yang efektif sebaiknya memiliki dua makna sekaligus. Pertama produk haruslah sesuai dengan kebutuhan pasar, namun juga tetap melakukan persaingan.
     Misi �memberikan inspirasi dan inovasi pada atlit di dunia� tetap dipegang oleh Nike hingga saat ini. Image yang terkandung dalam misi ini membuat Nike selalu menggunakan model iklan seorang atlit yang terkenal di dunia, seperti Michael Jordan, Tiger Woods, dan Andrew Agassi. Schiffman dan Kanuk (2004) menyebutkan bahwa positioning yang berhasil akan menghasilkan brand-image tersendiri pada konsumen. Brand-image yang positif akan menghasilkan loyalitas konsumen, nilai positif, dan keinginan untuk mencari produk. Strategi produsen dalam positioning akan mempengaruhi kepercayaan konsumen pada merk dan harga yang mereka harus bayar.
    Untuk menekan biaya produksi Nike juga memiliki strategi dengan menggunakan supplier dari Asia, sebab biaya buruh di Asia sangatlah murah. Pertama kali ketika Nike menggunakan buruh Jerman, membuat biaya produksi menjadi mahal. Strategi ini menurut Porter (dalam Robbins, 1999) disebut sebagai cost-leadership strategy. Organisasi yang memilih strategi ini harus menjadi pemimpin dalam biaya dan bukan hanya menjadi salah satu calon untuk posisi tersebut. Selain itu, produk yang ditawarkan harus dirasakan sebanding dengan yang ditawarkan oleh para pesaing, atau paling tidak diterima oleh para pembeli. Tujuan dari cost-leadership strategy adalah untuk mencapai efisiensi melalui penekanan biaya  tidak langsung dan economies of scale.
       Walaupun Nike saat ini telah menjadi perusahaan yang terkenal di dunia, fungsi marketing sangatlah penting. Fungsi marketing menurut David J. Rachman (dalam Kotler dan Amstrong, 2001) untuk mengumpulkan informasi pasar tentang kebutuhan konsumen, mengembangkan rencana pemasaran, dan menetapkan harga. Selain itu, marketing bertujuan untuk mengkomunikasikan produk terbaru dan dapat menentukan segmentasi dari produk. Pemasaran segmen menawarkan beberapa manfaat yaitu perusahaan dapat memasarkan barang dan jasanya secara lebih efisien dalam membidikkan produk dan jasa. Perusahaan juga dapat memasarkan produknya dengan lebih efektif dengan menyesuaikan harga, produk, dan program komunikasinya bagi segmen-segmen yang telah dipilih. Beberapa variabel yang biasa digunakan untuk mensegmentasi pasar, adalah:
    –   Geografi, dengan membagi pasar menjadi unit-unit geografis yang berbeda-beda sperti negara bagian, wilayah, maupun kota.
    –   Pendapatan
    –   Psikografis, membagi konsumen manjadi kelompok-kelompok yang berbeda berdasarkan kelas sosial, gaya hidup, atau karakteristik kepribadian.
    –   Perilaku, membagi konsumen berdasarkan pengetahuan, sikap, kegunaaan, atau tanggapan suatu produk.

    Dengan melayani segmen dan bukan pasar secara keseluruhan, perusahaan memiliki kesempatan yang lebih banyak untuk dapat menyampaikan nilai kepada konsumen dan menerima imbalan yang maksimum atas perhatian kepada kebutuhan pelanggan.
    Beberapa persyaratan agar segmentasi efektif :
    �   Terukur : ukuran, daya beli, dan profil segmen-segmen yang telah ditetapkan  bisa diukur. Contohnya, ada sekitar 32,5 juta orang Amerika yang kidal. Akan tetapi sedikit sekali produk yang ditujukan pada segmen itu, karena tidak ada data demografi mengenai jumlah mereka. 
    �   Dapat dijangkau : segmen-segmen pasar tersebut dapat dijangkau dan dilayani secara efektif.
    �   Substansial : segmen pasar cukup besar atau cukup menguntungkan untuk dilayani secara efektif.
    �   Dapat dibedakan : segmen yang dibidik adalah secara konseptual dapat dibedakan dan menanggapi secara berbeda program dan elemen-elemen bauran pemasaran.
    �   Dapat dilakukan tindakan tertentu : program-program yang efektif dapat didesain untuk menarik perhatian dan melayani segmen-segmen yang ada.

    Iklan yang masuk dalam salah satu media marketing, juga dapat membentuk brand-image perusahaan. Image apa yang diinginkan oleh perusahaan ketika konsumen melihat produk yang ditawarkan. Dari awal Nike telah menggunakan atlet internasional dari berbagai cabang olahraga sebagai model iklan, melalui iklan ini konsumen menangkap image yang dibentuk dan diinginkan oleh perusahaan. Dan akibat dari pembentukan image ini yang tetap dipertahankan hingga saat ini, maka konsumen selalu mengaitkan produk Nike dengan sesuatu yang berbau olahraga.
    Henry Assael (1983) menyatakan bahwa stimuli marketing adalah salah satu alat komunikasi yang didisain untuk mempengaruhi konsumen. Produk dan komponennya seperti kemasan, isi, dan penampilan fisik merupakan stimuli primer. Disain komunikasi yang ditampilkan untuk mempengaruhi konsumen seperti penggunaan kata, gambar, dan simbol yang dikaitkan dengan produk merupakan stimuli sekunder. Cara yang efektif untuk mengkomunikasikan stimuli sekunder adalah melalui konsep produk. Konsep produk adalah gabungan dari keunggulan produk yang dapat memenuhi kebutuhan beberapa kelompok konsumen. Elemen yang mendominasi dalam strategi marketing adalah bagaimana cara mengkomunikasikan sebuah produk.
       Dalam berbisnis, tingkat persaingan sangat diperlukan. Persaingan memiliki manfaat antara lain, membuat banyak perusahaan retailer berlomba untuk memaksimalkan produk yang mereka miliki dan membuat kemajuan dalam perusahaan. Dengan adanya tingkat persaingan yang tinggi, maka akan berdampak pada pekerja. Jika perusahaan memutuskan untuk mengikuti persaingan, maka haruslah memperhatikan kesejahteraan pekerja dan lingkungan perusahaan. Karena jika tidak, perusahaan secara cepat atau lambat bisa saja kehilangan pekerjanya.
       Hal-hal yang harus diperhatikan oleh perusahaan bagi pekerjanya antara lain pengembangan sumber daya manusia untuk memaksimalkan efektivitas individu sehingga produktivitas meningkat. Dilakukan dengan cara memberikan umpan balik langsung terhdap kinerja karyawan, tujuan kerja yang jelas, kontrol yang tidak ketat, memiliki kebebasan dalam menjalankan tugas, komunikasi dua arah, dan adanya keterlibatan dalam mengambil keputusan untuk mengurangi adanya kekecewaan dalam menjalani pekerjaan.
       Partisipasi pekerja dalam manajemen perusahaan juga diperlukan, agar tidak ada perbedaan pandangan ketika perusahaan memutuskan sebuah keputusan. Partisipasi ini memiliki fungsi melindungi kepentingan karyawan, terjadi kerjasama yang baik antar perusahaan dan karyawan, sistem kontrol bagi karyawan dan perusahaan. Bentuk partisipasi karyawan dalam manajemen antara lain perundingan secara kolektif, pengambilan keputusan bersama, konsultasi, dan berbagi informasi yang terkait dengan perusahaan.
       Kesejahteraan karyawan menjadi hal yang penting ketika perusahaan memutuskan untuk melakukan persaingan, karena karyawan haruslah bekerja secara optimal dan efektif. Sebaiknya perusahaan memberikan fasilitas yang berhubungan dengan kesejahteraan karyawan. Pemberian jaminan seperti jaminan kecelakaan kerja, jaminan tabungan hari tua, jaminan kematian, jaminan pengagguran, maupun jaminan sakit, hamil, dan bersalin. Dan yang terakhir adalah pemberian upah yang sesuai. Komponen upah itu sendiri terdiri dari upah pokok, tunjangan tetap dan tidak tetap, bonus, serta upah kerja lembur.
    Katagorisasi kesejahteraan karyawan berdasar ILO :
    �   Intra mural
    – Fasilitas medis         – Seragam atau pakaian pelindung
    – Air minum            – Tempat penitipan anak
    – Toilet
    – Kantin
    �   Extra mural
    – Asuransi            – Rekreasi
    – Uang duka            – Transportasi
    – Fasilitas pendidikan         – Training yang berkaitan dengan tugas
    – Fasilitas perumahan         – Fasilitas medis dan kesehatan

       Apabila strategi positioning yang dilakukan perusahaan Nike berhasil, maka konsumen tidak terlalu mempedulikan perbedaan penggunaan supplier yang berasal dari Amerika atau Australia. Positioning yang berhasil akan menciptakan image yang baik terhadap produk Nike dalam pikiran konsumen. Kepercayaan akan kualitas dan nilai-nilai yang dimiliki maupun harga yang ditawarkan tidak lagi menjadi hal yang dipermasalahkan. Loyalitas dan persepsi positif akan keunggulan produk merupakan hasil dari strategi positioning yang berhasil. (Schiffman dan Kanuk, 2004)
       Phill adalah pemilik sekaligus pendiri perusahaan sepatu Nike. Phill sangat gigih berjuang dan berani mengambil resiko demi menjadikan Nike sebagai perusahaan sepatu yang terkenal. Phill tidak kehilangan semangat dan pesimis ketika Nike beralih menjadi sepatu casual dan kehilangan pasar. Dengan adanya peristiwa itu, Phill semakin menyadari bahwa Nike dimata konsumen memiliki persepsi sebagai sepatu olahraga, walaupun sebagian besar konsumennya tidak menggunakan sepatunya untuk berolahraga. Peristiwa ini memberikan pemikiran mengenai inovasi yang harus dilakukan oleh Phill. Phill terus berusaha mengembangkan model sepatu hingga memperluas produk dengan menambahkan beberapa perlengkapan olahraga seperti tas, kaos, topi, hingga jam tangan. Servis yang dilakukan pun juga bertambah, kini Nike memberikan layanan berupa pemesanan sepatu yang sesuai dengan keinginan baik warna, model, maupun bentuk melalui media internet.
    Bowerman adalah salah satu pendiri Nike, ia bekerja dibalik layar. Bowerman memberikan saran dan inovasi bagi pengembangan disain model sepatu Nike. Phill yang mengatur strategi pemasaran Nike, sementara Bowerman bermain-main dengan melakukan eksperimen model sepatu larinya.

  9. Posted by Supriyasih on Juni 9, 2009 at 10:31 am

    Lingkungan Eksternal Perusahaan di Era Globalisasi

    Lingkungan Eksternal

    Lingkungan eksternal meliputi variabel-variabel di luar organisasi yang dapat berupa tekanan umum dan tren di dalam lingkungan societal ataupun faktor-faktor spesifik yang beroperasi di dalam lingkungan kerja (industri) organisasi. Variabel-variabel eksternal ini terbagi menjadi dua jenis, yaitu ancaman dan peluang, yang mana memerlukan pengendalian jangka panjang dari manajemen puncak organisasi.
    Ada dua lingkungan yang berpengaruh disini, yaitu lingkungan societal dan lingkungan kerja. Lingkungan societal meliputi tekanan-tekanan umum yang mempengaruhi secara luas, misalnya tekanan di bidang ekonomi, teknologi, politik, hukum, dan sosial budaya. Tekanan ini terutama sering berpengaruh pada keputusan jangka panjang organisasi. Sementara itu, lingkungan kerja memasukkan semua elemen yang relevan dan mempengaruhi organisasi secara langsung. Elemen-elemen tersebut dapat berupa pemerintah, kreditur, pemasok, karyawan, konsumen, pesaing, dan lainnya.

    Globalisasi

    Hill (2007:5) dalam bukunya International Business menjelaskan globalisasi sebagai pergeseran menuju ekonomi dunia yang lebih terintegrasi dan saling bergantung satu sama lain. Globalisasi dapat berupa globalisasi pasar dan globalisasi produksi. Faktor utama pendorong globalisasi adalah menurunnya halangan untuk perdagangan dan investasi dan perubahan teknologi.

    Perusahaan di Era Globalisasi

    Pasar yang semakin terbuka dan efisiensi yang tinggi telah mendorong banyak perusahaan untuk menjadi global, atau setidaknya go international. Perusahaan dapat dikatakan global apabila telah beroperasi di tiga kawasan besar dunia yang disebut TRIAD, yaitu Jepang, Amerika Serikat, dan Eropa. Indonesia sendiri juga menjadi sasaran investasi berbagai merek global, diantaranya Toyota, Nokia, Samsung, Johnson & Johnson, Citigroup, Unilever, Procter & Gamble, dan Coca Cola.

    Keputusan strategik pada perusahaan yang beroperasi di negara sendiri sangat berbeda dengan apabila ia beroperasi di negara lain. Setiap negara berbeda dalam hal budaya, sistem politik, sistem ekonomi, sistem hukum, dan tingkat pertumbuhan ekonomi. Semua ini menjadikan pengkajian lingkungan eksternal perusahaan tugas yang semakin rumit karena perusahaan memerlukan praktik dan pendekatan yang berbeda-beda di tiap negara. Beberapa contoh perusahaan yang melakukan/tidak melakukan kajian lingkungan eksternal yang cukup ada pada bagian berikut.

    Kentucky Fried Chicken

    Kentucky Fried Chicken (KFC) memasuki India pada Juni 1995, tepatnya di Bangalore, dan menghadapi banyak protes dan demostrasi selama bertahun-tahun. Beberapa diantaranya adalah :
    1. Meskipun pemerintah telah mengizinkan masuknya investasi asing di bidang makanan cepat saji pada awal 1990an, masih ada beberapa pihak yang tidak setuju. Alasan ketidaksetujuan ini diantaranya : banyaknya penduduk yang hidup di bawah garis kemiskinan, menjaga bisnis domestik, ketakutan akan invasi budaya, dampak buruk junk food bagi kesehatan, serta dampak ke pertanian dan lingkungan. Para petani mengatakan bahwa KFC telah bertindak tidak etis dengan menawarkan junk food di negara miskin seperti India, yang memiliki masalah malnutrisi yang parah. Selain itu, ketidaksetujuan juga datang dari pihak lain seperti nasionalis, aktivis lingkungan, dan aktivis binatang.

    2. Pelanggaran terhadap peraturan mengenai kandungan MSG dalam makanan. Pada saat itu, Agustus 1995, batas kandungan MSG yang ditentukan oleh Indian Prevention of Food Adulteration Act (IPFAA) untuk makanan cepat saji adalah maksimal 1%. Sedangkan ayam Kentucky mengandung 2,8% MSG. Akibat kasus ini, KFC sempat dicabut surat izin usahanya dan berurusan dengan hukum. Namun pihak KFC terus menyatakan pembelaannya. Akhirnya, pada Desember 1995 pemerintah India menaikkan batas maksimal kandungan MSG di makanan. Meskipun demikian, aktivis terus mencari isu-isu lainnya untuk menjatuhkan KFC. Kontroversi mengenai MSG dan protes dari para nasionalis baru menghilang pada akhir 1990an, yang digantikan oleh masalah dari PETA.

    3. PETA (People for the Ethical Treatment of Animals) India, yang terutama mengecam penyiksaan yang dilakukan KFC terhadap ayam di peternakannya. PETA bahkan sempat menyiarkan dokumentasi video pada konferensi pers di Bangalore pada tanggal 9 Oktober 2003. Video ini menggambarkan penderitaan yang dialami ayam-ayam di peternakan KFC, diantaranya memperlihatkan bagaimana ayam ditempatkan di kandang yang sempit dan harus berebutan untuk memperoleh makanan, rekayasa genetika yang dilakukan, tidak adanya pengobatan bagi ayam yang terkena penyakit, penyembelihan tanpa menggunakan anestesia, dan kekasaran yang dilakukan oleh pekerja di peternakan. Ayam-ayam diberi makan paksa sehingga tumbuh secara abnormal, mengalami patah tulang, serangan jantung, kelainan kaki. Selain itu, PETA mengklaim KFC sebagai pembunuh ayam terbesar di dunia. Sampai saat ini, perselisihan antara keduanya masih berlanjut.

    KFC menghadapi banyak kasus selama tahun-tahun awalnya di India, yang dikarenakan kurangnya analisis terhadap lingkungan eksternal, diantaranya :
    1. Sosial budaya : budaya, nilai, institusi sosial, lingkungan.
    2. Politik-hukum : sentimen proteksi, regulasi kandungan MSG.
    3. Ekonomi : pendapatan per kapita.
    Akibatnya, KFC mengalami kerugian yang cukup besar, baik karena kasus hukum, tindakan vandalisme, dan image perusahaan.

    McDonald’s

    McDonald’s, ketika memasuki pasar India pada akhir 1990an, mengganti Big Mac-nya yang terbuat dari daging sapi menjadi “Maharaja Mac” yang terbuat dari daging kambing ketika ia membuka operasinya di India. Selain itu, ia juga membagi menunya ke dalam kategori vegetarian dan non-vegetarian. India, yang mayoritas penduduknya beragama Hindu adalah pemuja sapi. Sapi dianggap sebagai binatang yang sakral di negara tersebut. Selain itu, mayoritas dari kaum Hindu adalah vegetarian. McDonald’s sebagai perusahaan global dalam hal ini menyesuaikan diri dengan budaya lokal India.

    Disini kita dapat melihat bahwa McDonald’s melakukan beberapa kajian lingkungan eksternal sebelum memasuki pasar India, terutama pada aspek-aspek budaya, norma, nilai, dan kepercayaan/agama. Tentu saja McDonald’s juga telah mempertimbangkan variabel lainnya seperti ekonomi dan politik. Pembukaan restoran McDonald’s pertama di India dilakukan beberapa tahun setelah pemerintah membuka pintu masuk investasi asing bagi industrinya.
    McDonald’s yang masuk ke India beberapa tahun setelah KFC telah mempersiapkan diri untuk menghindari ancaman-ancaman berupa protes dan demostrasi. Selain itu juga, berusaha menangkap peluang dengan menyesuaikan menu dengan kaum mayoritas di India. Meskipun perusahaan sempat tersangkut kasus hukum (akibat adanya kandungan ekstrak sapi di minyak penggoreng kentangnya), namun kerugian yang dihadapi tidak separah KFC.

    Wal-Mart

    Wal-Mart didirikan pada tahun 1962 oleh Sam Walton di Arkansas, yang terus berkembang sampai menjadi perusahaan retail terbesar di dunia. Perusahaan ini mulai go international pada tahun 1991 di Meksiko. Wal-Mart saat itu melakukan joint-venture dengan pe-retail lokal terbesar, yaitu Cifera. Pada awalnya, Wal-Mart menghadapi masalah mengenai sistem distribusi yang efisien, diantaranya diakibatkan oleh infrastruktur yang kurang baik, jalan yang padat, dan kurangnya leverasi dengan pemasok lokal. Hal ini mempengaruhi pengiriman ke toko Wal-Mart dan pusat distribusinya, sehingga mengakibatkan stock barang bermasalah dan berpengaruh ke biaya. Selain itu, ada masalah dengan produk yang kurang kompetitif.

    Pada pertengahan 1990an, Wal-Mart telah menyadari dan mempelajari bahwa ia kurang menyesuaikan dengan kondisi lokal Meksiko. Oleh sebab itu, Wal-Mart melakukan partnership dengan perusahaan angkutan truk setempat, yang sangat membantu sistem distribusinya. Produk yang dijual juga kini lebih disesuaikan dengan selera lokal. Sementara keberadaan Wal-Mart terus berkembang, pemasok-pemasok mulai membangun pabrik di sekitar lokasi Wal-Mart. Hasilnya, biaya persediaan menjadi semakin rendah. Perusahaan terus mengembangkan tokonya di Meksiko sampai akhirnya memiliki 670 toko pada tahun 2004.

    Pengalaman dengan Meksiko ini memberi keyakinan bahwa mereka dapat bersaing di luar Amerika. Wal-Mart kemudian menambah operasinya di negara-negara lainnya seperti China, Jerman, Brasil, Jepang, Kanada, dan Korea selatan.
    Wal-Mart disini menangkap peluang untuk menjadi perusahaan global dengan memulai operasi internasionalnya lebih cepat dari pesaing. Meskipun pada awalnya Wal-Mart kurang melakukan analisis terhadap pemasok dan konsumen (pada level industri atau lingkungan kerja) dan jaringan transportasi (pada level umum atau lingkungan societal), namun perusahaan dengan tepat memperbaiki kesalahannya dan mampu terus berkembang.

  10. Posted by supriyasih on Juni 11, 2009 at 4:35 am

    Jasa Marga didirikan tahun 1978 ketika jalan bebas hambatan pertama yang menghubungkan jakarta dengan Bogor selesai dibangun. Dengan pertimbangan agar biaya pengoperasian dan pemeliharaan ruas jalan tersebut dapat dilakukan secara mandiri tanpa membebani anggaran Pemerintah, Menteri Pekerjaan Umum ketika itu, Ir. Sutami mengusulkan pendirian sebuah persero untuk mengelola jalan tersebut. Terbitlah Peraturan Pemerintah No. 4 tahun 1978 tentang Penyertaan Modal Negara Republik Indonesia untuk pendirian persero.

    PT Jasa Marga (Persero) dibentuk pada tanggal 1 Maret 1978 dengan tujuan menyelenggarakan jalan tol di Indonesia. Pada tanggal 9 Maret 1978, Presiden Soeharto meresmikan jalan tol tersebut sebagai jalan tol pertama di Indonesia yang diberi nama Jagorawi dengan karyawan 200 orang.

    Sejak saat itu Jasa Marga bersama pemerintah terus membangun jalan-jalan tol baru di wilayah Jabotabek, Bandung, Cirebon, Semarang, Surabaya dan Medan. Sampai dengan akhir tahun 80-an, Jasa Marga adalah satu-satunya penyelenggara jalan tol di Indonesia, hingga kemudian Pemerintah mengundang pula investor swasta. yang berfungsi sebagai regulator menjadi investor jalan tol dari Pemerintah. Jasa Marga siap bersaing dengan investor jalan tol swasta dalam membangun, mengoperasikan dan memelihara jalan tol.

    Sejak saat ini, Jasa Marga telah berkembang pesat mengoperasikan 496 km jalan tol dengan karyawan 5,489 orang.

    Tahun 2003, Jasa Marga bekerja sama dengan investor dari Malaysia, melalui Net One Solution Ltd. telah memberikan jasa manajemen pengoperasian Jembatan Tol Jamuna di Bangladesh selama lima tahun.
    Pemutakhiran Terakhir ( Kamis, 04 Juni 2009 )

  11. Posted by supriyasih on Juni 13, 2009 at 6:26 am

    Aliansi Pekerja Coca-Cola IUF Global–Piagam Tuntutan Melawan Pemusnahan Pekerjaan
    Selamatkan pekerjaan- selamatkan Masa Depan!
    Tidak untuk penghancuran pekerjaan dalam system Coca-Cola!
    Aliansi pekerja Coca-Cola IUF Global-Piagam tuntutan melawan pemusnahan pekerjaan.
    Kami, serikat buruh dari seluruh dunia menyatukan para pekerja di sistem Coca cola, anggota-anggota Aliansi Pekerja Coca Cola Global, menyatakan bahwa
    – lebih banyak pekerja yang menyumbang pada produksi, distribusi, pemasaran dan lainnya di bawah kondisi-kondisi pekerjaan yang berbahaya,
    – pekerjaan para pekerja lepas ini berada di bawah syarat-syarat dan kondisi-kondisi yang buruk dibanding dengan pekerja reguler, sering kali tanpa atau dengan keamanan pemekerjaan yang tidak efektif,
    – kedua kelompok pegawai diadu domba melawan satu sama lain, dan bahwa secara individu dan kolektif hak-hak pribadi yang didapatkan dilemahkan dalam jangka waktu yang panjang oleh hubungan pemekerjaan yang berbahaya
    – karena itu, hak-hak pekerja di seluruh dunia dilanggar dalam berbagai bentuk dan dengan berbagai konsekuensi.
    – pemekerjaan lepas juga merugikan bagi perspektif bisnis karena sering mempengaruhi secara negatif efisiensi, produktifitas, biaya kerugian dan kerusakan, motivasi pekerja dan pergantian, dll.
    Kami menggarisbawahi, bahwa bisnis yang sukses dan berlangsung lama harus dibangun atas dasar hubungan buruh jangka panjang dan layak dengan para pekerja, dan dengan serikat-serikat buruh yang mandiri dan demokratis sebagai organisasi perwakilan mereka yang sah.
    Serikat-serikat buruh harus mempunyai hak untuk mewakili hak-hak semua pegawai, termasuk para pekerja lepas. Para pekerja lepas tidak boleh dihalangi untuk bergabung dengan serikat buruh.
    Oleh karena itu, kami telah putuskan untuk mempromosikan, mengadvokasi, dan mempertahankan tuntutan-tuntutan bersama berikut ini. Untuk menjamin pemekerjaan yang layak dalam sistem Coca Cola, kami akan mendidik anggota-anggota kami untuk

  12. Posted by supriyasih on Juni 14, 2009 at 1:36 am

    Aliansi Pekerja Coca-Cola IUF Global–Piagam Tuntutan Melawan Pemusnahan Pekerjaan

    Selamatkan pekerjaan- selamatkan Masa Depan!

    Tidak untuk penghancuran pekerjaan dalam system Coca-Cola!

    Aliansi pekerja Coca-Cola IUF Global-Piagam tuntutan melawan pemusnahan pekerjaan.

    Kami, serikat buruh dari seluruh dunia menyatukan para pekerja di sistem Coca cola, anggota-anggota Aliansi Pekerja Coca Cola Global, menyatakan bahwa

    – lebih banyak pekerja yang menyumbang pada produksi, distribusi, pemasaran dan lainnya di bawah kondisi-kondisi pekerjaan yang berbahaya,

    – pekerjaan para pekerja lepas ini berada di bawah syarat-syarat dan kondisi-kondisi yang buruk dibanding dengan pekerja reguler, sering kali tanpa atau dengan keamanan pemekerjaan yang tidak efektif,

    – kedua kelompok pegawai diadu domba melawan satu sama lain, dan bahwa secara individu dan kolektif hak-hak pribadi yang didapatkan dilemahkan dalam jangka waktu yang panjang oleh hubungan pemekerjaan yang berbahaya

    – karena itu, hak-hak pekerja di seluruh dunia dilanggar dalam berbagai bentuk dan dengan berbagai konsekuensi.

    – pemekerjaan lepas juga merugikan bagi perspektif bisnis karena sering mempengaruhi secara negatif efisiensi, produktifitas, biaya kerugian dan kerusakan, motivasi pekerja dan pergantian, dll.

    Kami menggarisbawahi, bahwa bisnis yang sukses dan berlangsung lama harus dibangun atas dasar hubungan buruh jangka panjang dan layak dengan para pekerja, dan dengan serikat-serikat buruh yang mandiri dan demokratis sebagai organisasi perwakilan mereka yang sah.

    Serikat-serikat buruh harus mempunyai hak untuk mewakili hak-hak semua pegawai, termasuk para pekerja lepas. Para pekerja lepas tidak boleh dihalangi untuk bergabung dengan serikat buruh.

    Oleh karena itu, kami telah putuskan untuk mempromosikan, mengadvokasi, dan mempertahankan tuntutan-tuntutan bersama berikut ini. Untuk menjamin pemekerjaan yang layak dalam sistem Coca Cola, kami akan mendidik anggota-anggota kami untuk mendukung tuntutan-tuntutan ini, termasuk ketika mereka bernegosiasi di semua tingkatan yang tepat dan menjamin mereka sebanyak mungkin dalam perjanjian kerja bersama dan kerangka perjanjian pada tingkat lokal, regional, nasional, dan global.

    1. Perusahaan pembuat botol dalam sistem Coca-Cola harus mempertahankan status quo berkaitan dengan hubungan pemekerjaan reguler yang ada. Sebaiknya tidak ada lagi pemindahan tempat kerja reguler yang ada kepada pihak ketiga dan/atau pekerja lepas. Kami menolak lebih banyak pemusnahan pekerjaan-pekerjaan reguler yang digantikan dengan hubungan pemekerjaan yang berbahaya, lepas dan rendah.

    2. Jenis-jenis pekerjaan lepas tertentu sebaiknya dilarang semuanya dari pabrik-pabrik Coca Cola. Di antaranya adalah relasi buruh informal, perusahaan gadungan, dan pekerja harian. Para pekerja yang dipekerjakan di bawah kondisi pekerjaan seperti itu sebaiknya diberikan kesempatan untuk masuk ke dalam relasi buruh reguler dengan pemasok atau pembuat botol Coca Cola.

    3. Relasi buruh lepas (non-permanen) dalam sistem Coca Cola dapat dipakai hanya untuk memenuhi kekurangan staf dan permintaan buruh tambahan jangka pendek.

    4. Buruh lepas (agensi, pekerja temporer) tidak boleh melebihi level yang ada. Selain itu, ketika penggunaannya di atas 10% tenaga kerja, ini tidak boleh dalam bentuk apapun dan dalam masa apapun melebihi 10% tenaga kerja di masa datang. Persentase yang lebih rendah dapat ditetapkan dalam perjanjian kerja bersama pada level lokal atau nasional. Serikat-serikat dan manajemen bisa menyetujui persentase yang lebih tinggi dari pekerjaan temporer atau lepas di musim yang sepi. Namun, pada musim yang “ramai” tidak bisa melebihi 6 bulan, dan berada pada rata-ratanya selama setahun, batas 10% sebaiknya tidak dilampaui. Jika kebutuhan akan buruh temporer atau lepas melebihi 10% (atau persentase yang lebih rendah seperti yang ditentukan oleh serikat dan manajemen) terus berlanjut setelah satu periode selama 6 bulan, para pekerja ini sebaiknya dijadikan pekerja reguler dari perusahaan pembuat botol Coca Cola.

    5. Pihak ketiga manapun dari perusahaan atau pemasok Coca Cola dengan pekerja lepas (agen buruh, subkontraktornya, dan lainnya) harus menerapkan standar-standar buruh yang layak. Mereka harus mempunyai perjanjian kerja bersama dengan serikat-serikat buruh yang demokratis dan mandiri. Mereka juga harus menjamin relasi buruh dan jaminan pemekerjaan yang layak untuk para pekerja mereka. Agen-agen buruh sebaikya memberikan para pekerja kesempatan untuk kembali kepada Perusahaan Coca Cola dan mengambil kesempatan pemekerjaan permanen yang memungkinkan.

    6. Tidak ada agen buruh yang harus digunakan, jika pekerjaan tersebut dapat dilakukan oleh pegawai-pegawainya sendiri. Tidak ada pekerja-pekerja yang reguler yang harus dibuat berlebihan melalui penggunaan buruh lepas.

    7. Jika di bawah kondisi-kondisi yang ditetapkan dengan jelas bahwa agen dan pekerja temporer diperlukan di perusahaan sistem Coca Cola, mereka harus mendapatkan perlakuan setara dengan para pekerja perusahaan Coca Cola yang permanen dan reguler mengenai upah, tunjangan, waktu kerja, kondisi pekerjaan dan syarat dan kondisi lainnya. Agen dan pekerja temporer harus menikmati hak-hak serikat buruh secara penuh dan tidak boleh didiskriminasikan karena jender, ras atau prasangka lainnya.

    8. Dalam kasus pelanggaran prinsip-prinsip yang disebut di atas, para pekerja lepas, yang telah menjadi korban pelanggaran tersebut, harus menjadi para pekerja reguler dari entitas Coke masing-masing. Dalam kasus permintaan yang meningkat untuk pemekerjaan yang berlanjut, pekerja agen harus memiliki prioritas untuk dipekerjakan. Sebuah agensi yang melanggar prinsip kondisi-kondisi pekerjaan yang layak yang diberikan untuk pekerjanya sebaiknya diperingatkan oleh perusahaan tersebut, dan dalam kasus pelanggaran yang berulang diberitahukan kepadanya bahwa relasi bisnis berakhir.

    9. Tidak ada pekerja temporer atau agen yang harus dipakai selama konflik industri untuk melemahkan aksi industri.

  13. Posted by supriyasih on Juni 14, 2009 at 1:44 am

    Kata BBC: Tidak ada Hadiah untuk Para Majikan yang Mematahkan Serikat Buruh!
    2008.12.08 | Berita Buruh Internasional, Hak-Hak Buruh, IUF Asia Pacific and Sektor Hotel

    Sekretaris Jenderal Ghulam Mehboob dalam penahanan polisi. Para pengurus serikat buruh ditahan untuk lebih dari 2 bulan atas tuduhan pemalsuan tetapi bukti tidak pernah ada, kemudian dipecat dari pekerjaan mereka karena…ketidakhadiran.

    Sekretaris Jenderal Ghulam Mehboob dalam penahanan polisi. Para pengurus serikat buruh ditahan untuk lebih dari 2 bulan atas tuduhan pemalsuan tetapi bukti tidak pernah ada, kemudian dipecat dari pekerjaan mereka karena…ketidakhadiran.
    Para pemilik Pearl Continental Karachi Hotel, dimana para pekerjanya telah berjuang selama lebih dari 7 tahun melawan pemecatan, pelecehan, kekerasan dan penahanan agar serikat buruh mereka diakui, berpartisipasi dalam kompetisi World Challenge online BBC. Bersama dengan ko-sponsornya Royal Dutch Shell dan majalah Newsweek, World Challenge menghadiahi perusahaan-perusahaan yang bekerja secara ‘bertanggung jawab’ pada ‘tingkat akar rumput’ untuk ‘membuat perubahan.’

    Para pemilik Pearl Continental Karachi Hotel tidak diberi tempat untuk ikut kompetisi ini. Yayasan Hashoo “Plan Bee” adalah di antara 12 finalis. Proyek tersebut membantu perempuan desa penjaga lebah untuk memasarkan produk mereka di hotel-hotel mewah, termasuk…Pearl Continental.

    Yayasan Hashoo dijalankan dan dikelola oleh Sadruddin Hashwani dan anaknya Sarah Hashwani. Sarah Hashwani adalah Ketua Yayasan Hashoo dan pemegang saham dan anggota Dewan Direktur Pakistan Service Limited, perusahaan si empunya rantai Hotel Continental Pearl. Sadruddin Haswani adalah ketua Yayasan Hashoo dan Ketua Hashoo Group yang memiliki Pakistan Service Limited. Yayasan Hashoo tidak hanya cabang kerajaan Haswani yang dermawan itu – tetapi kekuasaan relasi-relasi publiknya lah dari salah satu investor terkaya di Pakistan.

    Lima tahun setelah ILO ditandai dengan serangan brutal pihak manajemen Hotel Continental Pearl Karachi terhadap hak-hak para pegawainya sebagai “salah satu pelanggaran paling serius terhadap kebebasan berasosiasi, karena ini dapat membahayakan keberadaan serikat-serikat buruh”, hotel masih berperang dengan pekerjanya dan serikat mereka. Dan sekarang BBC, Shell dan Newsweek memberikan, kepada seorang majikan yang menolak mengakui hak-hak asasi manusia pekerjanya, sebuah slot profil tinggi dalam suatu kompetisi untuk menghormati “tanggung jawab” dan “inisiatif akar rumput”.

    Pengambilan suara dalam kompetisi online telah selesai, tetapi keputusan final hanya akan diumumkan pada 20 Desember. Anda dapat mendukung para pekerja Hotel Continental Pearl Karachi dengan menulis kepada juri-juri di World Challenge untuk mengatakan kepada mereka siapa di balik Yayasan Hashoo dan mengapa mereka tidak boleh ikut serta sdalam kontes ini.

  14. Posted by tinus on Juni 15, 2012 at 5:27 am

    tolong ,pembahasan rencana gaji strategis

  15. Posted by hermin2008ump on November 20, 2012 at 7:22 am

    maaf blm sempat nulis.coba baca buku SDM yg terbitan salemba.mungkin ada.isinya cukup up to date.thx sdh aware

Berikan Balasan

Isikan data di bawah atau klik salah satu ikon untuk log in:

WordPress.com Logo

You are commenting using your WordPress.com account. Logout / Ubah )

Twitter picture

You are commenting using your Twitter account. Logout / Ubah )

Facebook photo

You are commenting using your Facebook account. Logout / Ubah )

Google+ photo

You are commenting using your Google+ account. Logout / Ubah )

Connecting to %s

Ikuti

Get every new post delivered to your Inbox.

%d blogger menyukai ini: